komandas veidošanas procesā ir jāņem vērā arī komandas specififika, tās veids, jo komandas nav līdzasas viena otrai, tās ļoti atšķiras pēc savas autonomijas pakāpes un organeterācíjas vadības vadibi, at at at at at at atiorati afati vadības.

28. jautājums. Reflexija mācību darbībā.

Atspulgs- Psiholoģijā tā ir spēja saprast savas darbības. 바이락 아우구스트 리메니스 atspulgs ļauj redzēt jebkuru dzīves situācija말라스카트는 없습니다.→

젬스 아스타로주마 레메니스: Zemākajā atstarošanas līmenī(nulle). 몇 가지 작업을 수행하려면 자동으로 작업을 수행하고 작업을 완료해야 합니다. Parasti šādā pārdomu stāvoklī cilvēks uzvedas neapzināti un ir pilnībā atkarīgs no savas reakcijas, pozitīvas vai negatīvas.

VIDĒJAIS ATSTAROŠANAS LĪMENIS: Vidējais līmenis반사는 매우 중요합니다. 실제로, ka ar viņu notiek noteikta (negatīva/pozitīva) situācija, bet nevar to efektīvi ietekmēt. Šajā līmenī는 새로운 활동을 시작하기 위해 노력합니다., kas dod iespeju adekvātāk izteikties.

아스타로사나스 레메니스(ATSTAROŠANAS LĪmenis)를 아우르세요: Augsts refleksijas līmenis ļauj cilvēkam ne tikai novērot no ārpuses, bet arī kontrolēt situāciju, izlaižot to caur savu “dzīves attēlu”(idejām). 하지만, balstoties uz šīm idejām (dzīves attēliem), uztveriet situāciju apzinātāk, nevis vienkārši nekontrolējami reaģējiet uz ārēju 자극.

29. jautājums. Mācību motīvi un to klasifikācija.

모티브 - tas ir skolēna fokuss uz noteiktiem aspektiem akadēmiskais 다브스, kas saistīts ar iekšējo attieksmi pret to

Mācību motīvu klasifikācija - Divas galvenās motīvu grupas, kas Tieši saistītas ar izglītojošas 활동 un nav saistti.

I. Pašai izglītības darbībai raksturīgie motīvi: 1) motīvi, kas saistīti ar mācību saturu: skolēnu mācīties mudina vēlme uzzināt jaunus faktus, apgūt zināšanas, darbības metodes, iedziļināties parādību būtībā utt.; 2) tas ir, bērnu aizrauj pats risināšanas process, un ne tikai iegūtie rezultāti.

II. Motīvi, kas saistīti ar to, kas atrodas ārpus pašas izglītības aktivitātes: 1) plaši sociālie motīvi: a) pienākuma un atbildības motīvi pret sabiedrību, klasi, skolotāju, vecākiem utt.; b) pašnoteikšanās motīvi(izpratne par zināšanu nozīmi nākotnei, vēlme sagatavoties turpmākajam darbam, u.c.) un sevis pilnveidošanu(mācību rezultātā iegūt attīstību); 2) šauri personiski motīvi: a) vēlme iegūt atzinību, labas atzīmes(labsajūtas motivācija); b) vēlme būt pirmajam Studentam, ieņemt cienīgu vietu biedru vidū(prestiža motivācija); 3) 부정적 동기(negatīvie motīvi): vēlme izvairīties no nepatikšanām no skolotāju, vecāku, klasesbiedru puses(motivācija izvairīties no nepatikšanām).

Mūsdienās komandas saliedēšana Organizācijā ir teju svarigākais tools korporatīvās kultūras attīstīšanai, pateicoties kuram vadībai ir iespēja ne tikai identificēt slēptos līderus, bet arī uzlabot at mosfēru komandā, paaugstināt uzticī 기본적으로, kā arī kompetenti izmantot katru grupas locekli Straēģisko mērķu sasniegšanai.

아니요 šī raksta jus uzzināsit:

Komandas veidošana: kā saliedēt cilvēkus un uzlabot Organizācijas sniegumu

Komanda ir darbinieku grupa, ko vieno ciešas biznesa un morālās saites. Šāda grupa mēdz kļūt par veiksmīga uzņēmuma pamatelementu.

실제로, efektīvi veikts komandas veidošanas 프로세스 Organizācijā atrisina vairākus svarigus jautājumus. Piemēram, viena no uzņēmuma svarīgākajām vērtībām joprojām ir cilvēks, kura intereses Tiek uzskatītas par Prioritārām. Tieši tāpēc pareiza Pieeja būvniecībai un vadīšanai ir 악기, kas nodrošina Visa uzņēmuma augstu efektivitāti.

Komandas veidošanas galvenie mērķi

Komandas veidošana ir universāls rīks. Tas palīdz sasniegt daudzus mērķus vienlaikus, Piemēram:

sapulcināt uzņēmuma augstākos vadītājus vai konkrētas nodaļas darbiniekus, lai apvienotu spēkus darba jautājumu risināšanā;

veidot Operatīvās komandas, kuru darbinieki spēs ātri un efektīvi veikt uzdotos uzdevumus;

paaugstināt vidējā līmeņa vadītāju mijiedarbības efektivitāti, kas palielinās Visas uzņēmuma komandas sniegumu, uzlabos psiholoģisko klimatu un paātrinās informācijas plūsmu pāreju.

Mūsdienu pārvaldības problēmu pētījumi ir parādījuši, ka visātrāk savus mērķus sasniedz grupas, kurās Tabulā norādītās lomas ir sadalītas starp darbiniekiem. Starp citu, vadītājs var labi...

달리브니에카 로마	로마스 락스투로줌스
전문가	전문직, kurš parasti dod priekšroku darbam vienatnē
	전략, kuram ir kontroliera un inspektora spējas, kas spēj saskatīt dažādas notikumu attīstības iespējas
스카우트	Sabiedrisks, optimistisks darbinieks, kuru var viegli atrast savstarpējā 발로다아르 젭쿠루 페르누
코디네이터	조직자, kurš spēj ātri formulēt mērķus, Pieņemt atbildīgus lēmumus un uzraudzīt uzticēto uzdevumu izpildi
이즈필디타즈	Praktiķis, kurš spēj ātri un efektīvi sasniegt sev izvirzītos mērķus
종합주의자	외교관, kurš spēj ātri atrisināt konfliktus un novērst jebkādu strīdīgu situāciju rašanos
투박	Darbinieks, kura spēja atrast un labot citu cilvēku kļūdas ir Visaugstākajā līmenī

Komandas veidošanas posmi Organizācijā

Parasti komandas veidošana attiecas uz darbinieku grupas attīstību atsevišķā subkultūrā. 특별 버전:

피엘라고샤나스

Uzdoto uzdevumu un savstarpējās informācijas는 posms를 분석합니다. Parasti komandas sniegums šajā posmā ir diezgan zems, jo dalībnieki viens otru labi nepazīst, nav pārliecināti par pārējo grupas dalībnieku atbalstu, ir piesardzīgi un jūt, ka ir spiesti atrasties šajā vietā šajā laikā ne pēc savas gribas. 당신이 적응할 수 있는 최적의 상태를 확인하려면 문제를 해결해야 합니다.

그루페샤나

Atsevišķu apakšgrupu izveides posms, pamatojoties uz interesēm un simpātijām, apvienojot visus apakšgrupu dalībniekus ap saviem vadītājiem. Otrajā posmā komandas locekļi saskaras ar prasībām, kas viņiem Tiek izvirzītas, lai atrisinātu uzdevumu. 어떤 코만다는 ir emocionāla reakcija uz vadības prasībām을 걱정하지 않습니다.

사다르비바

Šajā posmā sāk parādīties grupu solidaritātes un saliedētības elementi, cilvēki sāk patiešām vēlēties strādāt, lai problēmu atrisinātu. Darbiniekiem šajā posmā ir izveidojusies Organizatoriskā vienotība, tomēr nav Pietiekami izteiktas psiholoģiskās saiknes.

다르비부 노르메샤나

Posms, kurā Tiek izstrādāti efektīvas grupas mijiedarbības principi. Attiecības starp dalībniekiem šajā posmā kļūst īpaši ciešas, dominē emocionālās aktivitātes sfēra.

다르비바

Lēmuma Pieņemšanas posms veiksmīgai uzdevuma izpildei. Veidojas lomu struktūra. Šajā posmā grupa sasniedz augstāko sagatavotības līmeni, Organizatorisko un psiholoģisko vienotību. Šajā posmā ir ieteicams izmantot materiālo un morālo 자극 līdzekļus, un ir vērts apbalvot nevis atsevišķus darbiniekus, bet gan visu grupu.

Vadītājam, kurš nolemj uzņēmumā izmantot komandas saliedēšanas rīku, ir svarīgi saprast, ka apspriestie posmi ir tikai aptuvenas vadlīnijas darbinieku un nodaļutipiskajā attīstības ceļā. Lai izveidotu efektīvu komandu, vadībai būs rūpīgi jāpārvalda savas intereses: skaidrs mērķu izvirzīšana, regulāra instruktāža, plaša komunikācijas sistēma, atgriezeniskā saite, optim āla visu resursu izmantošana un uzman īga uzmanība katra darbinieka komentāriem.

ABBYY korporatīvo komunikāciju vadītājs

Komandas garu veido un atbalsta galvenokārt vadītājs

Padotie apzināti vai neapzināti kopē līdera uzvedības stilu, un viņam vajadzētu būt viņiem paraugam, tajā pašā laikā paliekot par komandas biedru līdzīgi viņiem. Tāpēc padotajiem ir jāzina, kādus uzdevumus vadītājs risina konkrētajā brīdī un kādus uzdevumus risina katrs no pārējiem viņa komandas locekļiem. Šādas informācijas atklātības nodrošināšana ir vadītāja uzdevums! Komandu stiprina arī dažādi pasākumi, kas Tiek gatavoti kopīgi. Piemēram, gatavojoties 23. februāra un 8. marta svinībām, iesaistām lielu skaitu darbinieku, tostarp augstākā līmeņa vadītājus, vecos darbiniekus un jaunpienācējus. Tā mēs patiesībā parādām, cik svarīgi mūsu uzņēmumā ir spēja strādāt Pie jauna, negaidīta uzdevuma jebkurā komandā.

Veiksmīga komandas darba pamatprincipi

Komandas veidošanas principi var atšķirties atkarībā no uzņēmuma darbības specifikas un konkrētas darbinieku grupas, tomēr ir vairāki pamata principi.

Mērķu izvirzīšana.

Šis princips ir viens no pamatprincipiem, jo ​​​​izvirzītajam mērķim jābūt kolektīvam. Darbiniekiem ir jādod konkrēti, skaidri un stingri uzdevumi (katrs speciālists var Tiekties pēc sava mērķa, bet galu galā viņiem vienmēr jāpalīdz sasniegt galveno). Šādu uzdevumu izpilde palielinās kopējo darba efektivitāti, atvieglos darbinieku komunikaciju un samazinās konfliktu skaitu komandā.

Atbildības uzņemšanās.

Personai ir jāsaprot, ka komandas darba rezultāts ir atkarīgs no viņa pūlēm. 이 원칙은 evērojami palielināt jebkura darba veiksmīgas pabeigšanas iespējamību, jo katrs dalībnieks cenšas Pielikt Visas pūles un izmantot visu savu potenciālu입니다. 하지만 실제로는 당신이 원하는 대로 행동할 수 있고, 당신이 원하는 대로 행동할 수 있습니다.

Uzdevumu kolektīva izpilde.

Līdera izvirzīto uzdevumu izpildei jābūt kolektīva rakstura – tā būtībā ir komandas veidošanas Instrumenta nozīme. Visiem atsevišķiem elementiem jādarbojas kopā. Šis princips ļauj cilvēkiem labāk iepazīt vienam otru.

Stimulācijas는 noteikšana를 형성합니다.

Svarīgs komandas veidošanas princips ir lēmumu Pieņemšana par... Tātad, ja cilvēku darbība ir saistīta ar razošanu, tad kā galveno 자극제 veidu labāk izvēlēties matriālo un naudas atl īdzību.

Radošuma līmenis.

Radošuma 원칙은 bieži Tiek uzskatīts par palīgdarbu입니다. Tas ir saistīts ar faktu, ka, ja komandas dalībnieki, izmantojot tehnoloģiskos risinājumus, cenšas gūt kādu materiālu labumu, radošums viņiem būs otrajā vietā.

Apmācība.

daudz에 연결하려면: ietver diskusijas, lomu spēles, psihovingrošanas vingrinājumus un testēšanu를 연결하십시오. Tomēr, 깔끔한 형식이 아닌, 프로그램은 vērstas uz vairāku problēmu risināšanu, kas saistītas ar komandas funkcionēšanu uzņēmumā입니다. Visi dalībnieki var uzlabot savas darba prasmes režīmā “šeit un tagad”, kā arī iegūt pozitīvu attieksmi pret darbu un mijiedarbību ar kolēģiem.

Komandas veidošanas spēles un vingrinājumi

Turpretim komandas saliedēšanas spēles Tiek veiktas, lai parādītu grupai, ka to vēl nevar uzskatīt par ideālu komandu vai raditu cilvēkiem sajūtu, ka viņi ir spēcīga un saliedēta komanda.

스펠레	메리스	Laiks un dalībnieku skaits	사가타보사나	Spēles 시나리오	Jautājumi dalībniekiem pēc spēles
"셀리쉬"	Nosakiet dalībnieku komandas lomas, pārbaudiet komandas saliedētību un toleranci.		Ir nepieciešams izgatavot “čūsku” no akmeņiem (ja spēle Tiek spēlēta ārā) vai papīra loksnēm. Akmeņi jānovieto viena liela pakāpiena attālumā.	Komanda Tiek lūgta pārvarēt "indīgo dīķi". Pirmais un pēdējais akmens ir rezervuāra sākums un beigas. Šajā gadījumā dalībniekiem ir Pastāvīgi jāsazinās vienam ar otru un nedrīkst pieskarties zemei ​​​​– ja Tiek pārkāpti noteikumi, pāreja sākas no jauna.	— Vai grupa ir sasniegusi savu mērķi? — Vai grupa lepojas ar rezultātu? — Kas palīdzēja vai traucēja katram dalībniekam? — Kādus secinājumus var izdarīt no mācībām?
"트롤리"	Sniedziet grupai labi koordinētas komandas mijiedarbības pieredzi.	Apmēram 35분. Spēle paredzēta 12-40 cilvēku grupai.	Nepieciešams sagatavot divus 10x35 cm dēļus - troļļus, uzzīmēt laukumu spēlei - divas paralēlas līnijas trīs metru attālumā viena no otras. Dalībnieki Tiek sadalīti grupās pa 6-8 cilvēkiem.	Komandām ir jāpāriet no vienas līnijas uz otru, nepieskaroties grīdai, izmantojot tikai troļļus. Jums Tiek dotas 10 minūtes, lai sagatavotu un izstrādātu Straēģiju, un treniņi laukumā ir aizliegti. Visātrāk uzdevumu veicēji saņem 10 punktus, otrā vieta saņem 5 punktus, trešā vieta 2 punktus.	— Vai dalībnieki ir apmierināti ar rezultātu? — Kas traucēja vai palīdzēja procesā? — Kuru idejas palīdzēja sasniegt rezultātu? — Kam tu vēlētos pateikties?
"부르주 람파"	Saprotiet, kādas izmaiņas ir nepieciešamas.	Apmēram 30분. Spēle paredzēta 10-20 cilvēku grupai.	Ir nepieciešams sagatavot papīru Piezīmēm, zīmuļiem un A3 loksnēm.	Visi grupas dalībnieki Tiek lūgti iedomāties, ka viņi ir atraduši burvju lampu, kas ļauj izpildīt jebkuras trīs vēlmes. Tomēr lampa tika atrasta šajā grupā, tāpēc visām vēlmēm ir jāattiecas uz darbu. Ir svarīgi uzsvērt, ka vēlmes var 그러나 pilnīgi absurdas. Pēc tam, kad visi dalībnieki ir uzrakstījuši savas trīs vēlmes, jums ir jāpieraksta trīs vēlmes Visai grupai.	– Vai šīs vēlmes ir iespējams Piepildīt? — Ko darīt, lai šīs vēlmes Piepildītos?
"7가지 요소"	Māciet grupas dalībniekiem sarunāties vinam ar otru.	Apmēram 45분. Spēle paredzēta 8-25 cilvēku grupai.	Grupa ir sadalīta apakšgrupās pa 5-6 cilvēkiem.	Katrai apakšgrupai ir jāsastāda 7 faktoru saraksts, kas, pēc viņu domām, ir vissvarīgākie efektīvam komandas darbam. 15분 정도 소요됩니다. Pēc tam, kad apakšgrupas ir iesniegušas savus sarakstus, tām Tiek dotas vēl 15 minūtes, lai sarindotu faktorus svarīguma secībā.	— Vai saraksts tika sastādīts ātri? — Kādi faktori izraisīja īpašas nesaskaņas? — Kā jums vajadzētu paust savu viedokli citiem? — Kādas īpašības uzskatāt par īpaši svarīgām sev?
"메즈글스"	Demonstrējiet komandas lomas un komandas veidošanas posmus.	Apmēram 40분. Spēle paredzēta 8-30 cilvēku grupai.	Ir nepieciešams sagatavot virvi, kuras garums būs atkarīgs no dalībnieku skaita.	Grupa ir sadalīta divās daļās un sarindojas. Katrs dalībnieks satver virvi. Mērķis ir sasiet virvi mezglā Pie grupu robežas,neatlaižot roku. Ir atļauts tikai pārvietot rokas pa virvi.	— Kas jūs parsteidza uzdevuma laikā? – Kādas sajūtas jūspiedzīvojāt? — Ko varēja novērot uzdevuma laikā?

Komandas veidošanas procesa pamata 스테레오티피

uzskatīts, ka komandas veidošanas 프로세스 ir pārāk sarežģīts, lai pētītu un praksē Pielietotu jebkādas universālas shēmas un paņēmienus. Daļēji tā ir taisnība. Situācijas, ar kurām nākas saskarties Organizācijas vadītājam, ir unikālas, un apstākļus nevar iepriekš aprēķināt.

Eksperti uzskata, ka cilvēkusorganizācijā ir iespējams apvienot, ja ir izpildīti trīs nosacījumi:

vadības personāla veidošana;

komandas funkcionālo šūnu attīstība;

starpfunkcionālās mijiedarbības attīstība.

Komandas veidošanas 프로세스는 Organizācijā vienmēr ir saistīts ar vairākiem Stereotipiem, no kuriem vadītājam ir svarīgi atbrīvoties jau pirms izmaiņu ieviešanas를 처리합니다.

스테레오팁	Kas īsti notiek	Nepieciešamās vadītāja darbības
"Mūsu komandā nav konfliktu"	Patiesībā tas ir ārkārtīgi svarīgi, lai identificētu problēmas darbā.	Nepieciešams izveidot konfliktu risināšanas procedūras, izskaidrot darbiniekiem konstruktīvas konfrontācijas nepieciešamību un izstrādāt mijiedarbības strēģiju.
“Mūsu komandā visi jūtas ērti”	Patiesībā komandas dalībnieki darbojas nenoteiktības situācijā, tāpēc diskomfortu nākaspiedzīvot biežāk nekā individuālā darba procesā. Komforta stāvoklis Rodas tikai konkrēta rezultāta sasniegšanas brīdī.	불편함은 attīstības의 속성입니다. Šī ideja ir jānodod katram darbiniekam un komandai jābūt gatavai pārmaiņām un jāspēj Pieņemt šo diskomfortu.
“Mūsu komandā Tiek ņemts vērā katra dalībnieka viedoklis”	Patiesībā klausīties katru cilvēku ir nereāli. Parasti vispirms tiek uzklausīts tā viedoklis, kuram konkrētajā situācijā ir vislielākā kompetence un zināšanas.	Dažādām situācijām vadītājam ir jāformulē dažādas lēmumu Pieņemšanas procedūras. Tāpat nepieciešams veidot uzticību grupu vadītājiem.
"Mūsu komandā vadītājs ir "iekšējais" cilvēks"	Patiesībā vadītājs ir tas, kurš visvairāk atbilst Organizācijas filozofijai un var tikt uzskatīts par Piemēru visiem darbiniekiem.	Ir svarīgi pēc iespējas kontrastējošāk izcelt varas centrus un izveidot vadošās pozīcijas visu līmeņu vadītājiem을 확인하세요.
"Galvenais mūsu komandā ir godprātības saglabāšana"	Faktiski komanda zaudē savu konkurētspēju Tieši tajā brīdī, kad šis 스테레오팁은 izvirzās priekšplanānā입니다.	Paziņojiet darbiniekiem, ka komanda var mainīties atkarībā no tai izvirzītajiem mērķiem. Māciet vadītājiem Pieņemt pareizus, nevis “ērtus” lēmumus.

Tādējādi efektīvas komandas veidošanas process ir balstīts uz izpratni par galvenajiem mērķiem, ko vadītājs sev izvirza. Tikpat svarigi ir regulāri novērtēt darbinieku profesionalitāti un nostiprināt prasmes konfliktu risināšanā un novēršanā.

Organizācijām ir nepieciešama komandas veidošana. Tas, pirmkārt, ir saistīts ar faktu, ka kompetenta darbinieku kohēzija var pārvarēt grūtības, kas vienmēr Rodas mūsdienu biznesa pasaulē. Virtualizācija, izmaiņas komandā, projektu komandu skaita peaugums, biznesa globalizācija – tas viss ir pamats, lai saprastu, kā notiek komandas veidošana konkrētajā uzņēmumā.

"Komandas veidošana: kā saliedēt cilvēkus un uzlabot Organizācijas sniegumu"를 테스트합니다.

1. Kura komandas veidošanas metode ir vērsta uz attiecību uzlabošanu grupā?

• 로무 스펠레스
• 스타프페르누
• 메루 이즈비르지샤나

2. Kurā komandas veidošanas posmā notiek uzticēto uzdevumu analyze?

• 피엘라고샤나스
• 다르비바
• 다르비부 노르메샤나

3. Kurš komandas dalībnieks spēj ātri atrast citu kļūdas un norādīt uz tām?

• 전문가
• 스카우트
• 투박

4. Kurš no komandas veidošanas principiem paredz, ka cilvēks saprot, ka kopējais grupas rezultāts ir atkarīgs no viņa pūlēm?

• Atbildības uzņemšanās
• Uzdevumu kolektiva izpilde
• 압마시바

5. Kā vadītājam jācīnās pret 스테레오티푸 “Līderis ir komandas iekšējās personas”?

• Izveidojiet dažādas lēmumu Pieņemšanas procedūras dažādām situācijām.
• Pēc iespējas skaidrāk iezīmējiet varas centrus un izveidojiet vadošo pozīciju visu līmeņu vadītājiem을 확인하세요.
• Izveidojiet konfliktu risināšanas procedūras un izskaidrojiet darbiniekiem konstruktīvas konfrontācijas nepieciešamību.

Komandas veidošana mūsdienuorganizācijās ir veids, kā palielināt produktivitāti, uzlabot klimatu komandā, samazināt laiku, kas nepieciešams uzticēto uzdevumu veikšanai, kā arī izvairīties no kļ ūdam. Ne vienmēr ir iespējams ātri un nesāpīgi saliedēt komandu, tāpēc vadītājiem jābūt pacietīgiem un jāizvēlas apmācības, kas palīdz veidot komandas garu. 바르 이즈만토트 다자다스 방법, koncentrējoties uz komandas reakciju un korporatīvo kultūru.

아니 raksta jus uzzināsit:

Komandas veidošanas tehnoloģijas: mūsdienīga Pieeja komandu veidošanā

Komandas veidošanas tehnoloģijas ļauj izveidot grupu, kuras mērķis ir Tie paši mērķi. Starppersonu attiecību veidošana prasa laiku, tāpēc ar apmācību vien nepietiek. Spēļu laikā katram darbiniekam jāsaņem atbildes uz jautājumiem un jāsajūt atbalsts.

Ir jāsāk veidot komandas, ja komandā Tiek pamanītas šādas problēmas:

• neierobežots līdera pārsvars;
• karojošās apakšgrupas;
• neefektīva resursu izmantošana;
• 노랑가오리 grupas normas;
• radošuma trūkums;
• ierobežota komunikācija;
• nesaskaņas un iespējamie konflikti.

Tas samazina darba efektivitāti un negatīvi ietekmē Organizāciju un pārdoto preču vai sniegto pakalpojumu kvalitāti. Atkarībā no situācijas grupu izveidei varat izmantot dažādas Pieejas: uz mērķi orientētu, starppersonu, uz lomu un problēmu orientētu.

피에자	이파트니바스
메루 이즈비르지샤나	Ļauj labāk orientēties mērķu īstenošanas un atlases procesos. Var lietot trenera uzraudzībā.
스타프페르누	Mērķis ir uzlabot starppersonu attiecības komandā. Galvenais mērķis ir paaugstināt uzticības līmeni un komandas iekšējo komunikāciju.
	Komandas veidošana mūsdienuorganizācijās ietver diskusijas un sarunas.
Uzproblēmām 방향	방법은 문제를 해결하기 위한 방법입니다.

Komandas veidošanas는 조직 관리를 프로세스로 관리합니다. 비스 이즈필디츠 스펠레스 jābūt drošam un interesantam. Rezultāti jāreģistrē, lai vēlāk varētu analyzeizēt visu grupas dalībnieku darbības.

Komandas veidošanas metodes Organizācijā

Mūsdienu komandas veidošanas metodes Organizācijā ļauj ātri izveidot vienotu darba grupu, kurā darbinieki ne tikai pacieš viens otru, bet arī efektīvi mijiedarbojas savā starpā. Sākotnēji ir jānosaka darbinieku mijiedarbības sistēma, jāidentificē esošās problēmas, un tam nepieciešama Visaptveroša diagnostika.

Komandas veidošanas apmācības Organizācijā tiek veiktas, ņemot vērā pašreizējo korporatīvo kultūru, darbinieku vecumu un vēlamo rezultātu. Tikai profesionāls treneris var izvēlēties veidus, kā apvienot komandu, kas ir ļoti efektīva. 당신은 개인의 삶에 관심이 있고, 당신의 삶이 특별할 것이라는 사실을 알고 있습니다.

Treniņu veidi	이파트니바스
비르주 쿠르시	Šāda veida apmācības radušās ASV, bet veiksmīgi Tiek izmantotas arī citās pasaules valstīs. 이 게임은 izpildīt uzdevumu nevis pret pulksteni, bet ne rezultātu의 spēles mērķis입니다. Virvju kursi ļauj ne tikai saliedēt komandu, bet arī izklaidēties. Eksperti atzīmē augstu veiktspēju.
Komandu spēles	Apmācībās var iesaistīties dažāds cilvēku skaits, tāpēc tās ir Piemērotas visiem uzņēmumiem. Komandas veidošanas metode Organizācijā ir vērsta uz darbinieku saliedēšanu un mijiedarbības attīstīšanu Nestandarta situācijās. Komandai Tiek doti loģiski, interaktīvi, radoši uzdevumi, kurus var atrisināt tikai kopā, nevis vienatnē.
Ekskluzīvas spēles	Nestandarta Pieeja Organizēšanai padara spēles aizraujošākas un interesantākas. Darbiniekiem Tiek doti uzdevumi, kurus var paveikt tikai grupa.

Komandas veidošana mūsdienu Organizācijās var tikt veikta 비로자, aktu zāle, sporta laukumi, parki u.c. Visiem darbiniekiem tās jāapmeklē tikai brīvprātīgi. Ja kāds nepiekrīt šādi pavadīt savu brīvo dienu vai brīvo laiku, ir aizliegts viņu piespiest, jo tas negatīvi ietekmēs lojalitāti un motivāciju. Lai izveidotu saliedētu komandu, nepieciešama individuāla Pieeja katram dalībniekam.

Jums varētu but interesanti uzzināt:

Komandas veidošanas 프로세스 조직: galvenie grupas mijiedarbības veidošanas posmi

피르메 포스

Komandas veidošanas는 조직의 적응 과정을 진행하고 정보를 분석합니다. Tiek meklēts optimālais problēmas risināšanas veids. Starppersonu mijiedarbība joprojām ir piesardzīga, taču tā pakāpeniski noved Pie diāžu veidošanās.

Šajā laikā sākas viens otra pārbaudīšanas un atkarības posms. Grupā notiek aktīva abpusēji Pieņemamas uzvedības meklēšana. Komanda jut spriedzi, zināmu piespiešanu. Šajā posmā komandas sniegums ir zems, tāpēc no tā nevajadzētu gaidīt augstus rezultātus.

오트라 파제

Komandas veidošana mūsdienuorganizācijās virzās uz nākamo posmu –rodas grupēšanās un sadarbība. Sākas uz interesēm un simpātijām balstītu apakšgrupu veidošana. Komandas dalībnieki var apvienoties, lai fightētu pret prasībām un vadības sistēmām. Pārvaldniekam ir jāparedz šāds notikumu attīstības scenārijs, lai laikus apspiestu nemierniekus.

Grupējot Tiek noteikta grupas identitāte un veidojas pirmās starpgrupu normas. Apakšgrupas의 문제는 문제가 발생할 가능성이 높기 때문에 일반적으로 우리가 일반적으로 볼 수 있는 통신 방식입니다. 피르모 레이지 이즈베이도타 그루파이 ar izteiktu “mēs” sajūtu.

Trešais POSMS

Tiek izstrādāti grupu mijiedarbības principi: Tiek Normalizēta grupas iekšējās komunikācijas vai kolektīvās darbības joma. Šajā posmā komandas veidošana mūsdienu Organizācijās rit pilnā sparā, taču joprojām nenotiek starpgrupu darbība. 이 프로세스에 대해 알아두세요, tāpēc grupa bieži kļūst autonoma un koncentrējas uz saviem mērķiem.

케투르타이스 포스엠

Rodas visu grupas dalībnieku vienotība, norimst nesaskaņas. Darbinieki atrod Pieeju viens otram un mācās Pieņemt kopīgus lēmumus. Šajā posmā grupa sasniedz briedumu un psiholoģisko vienotību. Minimālais laiks Tiek pavadīts uzticēto uzdevumu izpildei.

Komandas veidošana mūsdienu Organizācijās: subkultūruvariti

젭쿠라 그룹 이지에트 비자 린다 attīstības posmi, bet to secība ir atkarīga no komandas, korporatīvās kultūras īpatnībām, vadības veida, kā arī citām niansēm. Grupu subkultūra atšķiras dažāda veida Organizācijās. Kā likums, to nav iespējams ietekmēt.

Subkultūras veid	이파트니바스
	Spēlē nozīmīgu lomu grupā 감정 attiecības, kā arī labvēlīgs psiholoģiskais klimats. Veiksmīga problēmu risināšana ir pēdējā. Grupa pāriet uz aktīvu darbību, kad ir spēcīga vajadzība. Tikai pēc tam, kad komanda apzinās grupas vienotību, tā sāks kopīgi risināt uzdotos uzdevumus.
아비에노	Komandas veidošana mūsdienu Organizācijās var veidoties, veidojoties “kombinētai” subkultūrai. Darbiniekiem pirmajā vietā ir uzticēto uzdevumu precizitāte. 당신은 프로젝트에 집중하기 위해 노력하고 있습니다. Šāda komanda visu laiku ir jāvirza un jākoordinē. Grupas dalībnieki nav īpaši koncentrējušies uz psiholoģisko klimatu grupā, viņi mācās pielāgoties.
	Šādā grupā katrs darbinieks pats izlemj, kādu vietu ieņem. Neskatoties uz to, ir nepieciešams regulēt darbības un skaidrus norādījumus. Komanda uzreiz nepāriet uz attiecību dibināšanu, jo Instrumentālā sfēra tai ir daudz svarīgāka. Daudziem darbiniekiem personalitāte ir pirmajā vietā, tāpēc atziņa, ka visi ir vienas komandas daļa, nāk vēlu.
	Komandas veidošana mūsdienu “komandas”는 조직의 구성 요소에 따라 다릅니다. Grupas dalībnieki labi mijiedarbojas viens ar otru un ātri risina uzticētos uzdevumus. 넥타이 skaidri iezīmē vērtības.

Grūti uzminēt, pēc kāda principa tiks veidota komanda. 그게 다야. Jūs varat izveidot saliedētu grupu pats vai vēršoties Pie ārējiem ekspertiem.

Komandas veidošanas mērķi

Katrai Organizācijai ir savi komandas veidošanas mērķi. Tā var 그러나 vēlme uzlabot korporatīvo kultūru, attīstīt cilvēkresursus vai identificēt neformālu vadītāju. Grupas kopumā ātrāk izpilda uzdotos uzdevumus, līdz ar to paaugstinās darba ražīgums, kas pozitīvi ietekmē uzņēmumu, tā statusu un reputāciju.

Komandas veidošanas apmācība Organizācijā ļauj radit labvēlīgus apstākļus, pilnveidoties 아티에시바스. Paveiktā darba efektivitāti varat novērtēt pēc šādiem rādītājiem:

neformāla un atvērta atmosfēra;

uzdevumi ir labi Pieņemti;

grupas dalībnieki cenšas viens otrā ieklausīties;

Visi darbinieki Piedalās jautājumu apspriešanā;

konflikti koncentrējas uz idejām vai metodēm, nevis personībām;

komanda apzinās, ko dara, lēmums Tiek Pieņemts pēc savstarpējas vienošanās, nevis balsu vairākuma.

Mērķus var sasniegt, ja darbinieki uzklausa vadītāju, dalās viņa viedoklī un vadības metodēs. Kad kolektīvā valda naidīga vide, daudzi ir neapmierināti ar atalgojuma nosacījumiem un darba laiku, vispirms ir jānovērš negatīvie faktori, un tikai tad jāsāk veidot grupu. Komandas veidošana mūsdienu Organizācijās ir ne tikai moderna trend, bet arī veids, kā uzlabot komandas klimatu un sniegumu.

네자우데에. Abonējiet un saņemiet saiti uz raktu savā e-pastā.

코만다. Oficiāli šis vārds slēpj nelielas cilvēku grupas vārdu ar dažādām prasmēm un kuru darbība ir vērsta uz noteiktu problēmu kolektīvu risināšanu. Nu, kas tur slikts – es savācu cilvēkus, kuri prot darīt dažādas lietas, un ejam! Bet patiesībā patiesi efektīvas komandas izveidošana ir vesela zinātne, un to apgūt nav nemaz tik vienkārši. Šim jautājumam ir savi smalkumi, principi un iezīmes. Mēs jums par Tiem Pastāstīsim.

따따드,. Mūsdienās tas ir ārkārtīgi efektīvs tools, ar kura palīdzību dažādi cilvēki unorganizācijas īsteno savas ieceres. Neviens progresīvs uzņēmums šo jautājumu ignorē. Tiesa, ļoti maz to Studē ar pareizu attieksmi un ar visu tai Piemītošo nopietnību. Šī iemesla dēļ daži cilvēki vienkārši nepārvietojas, bet citi tikai pasliktina situāciju. Patiešām, komandas veidošanā ir jāņem vērā daudzas lietas: cilvēku īpašības, viņu personības un savstarpējās sapratnes slēptās rezerves, darbību saskaņotība, spēja strādāt k opā, vienas un tās pašas motivācijas kl ātbūtne visiem, vēlme pēc tāda paša rezultāta un citi. Un pašai komandas veidošanai būtu jāveicina uzticības rašanās starp komandas locekļiem, jāatklāj viņu potenciāls un jāmotivē produktīvam darbam.

Tikai profesionāla Pieeja var dot labumu un augstus rezultātus. Profesionāla Pieeja savukārt nozīmē zināšanas par komandas veidošanas formām un skaidru izpratni par šī procesa galvenajiem principiem. Un, ja galvenās komandas saliedēšanas formas ir korporatīvie pasākumi: 스포츠(spartakiādes, sacensības), intelektuālais(prāta vētra, spēles, testi), izklaide(spēles, korporatīvie pasākumi,banketi, ceļojumi), izglī tojoši(semināri, treni) ņi) utt., tad principi butūtu detalizēti jāapspriež.

코만다스 베이도샤나스 파마트프린시피

Atkarībā no komandas darbības specifikas komandas saliedēšanas principus var papildināt un dažādot, bet pamatprincipi ietver sekojošo:

• Atbildības uzņemšanās
• 압마시바
• Radošuma līmenis
• Produktīva darbība

Apskatīsim katru no principiem atsevišķi.

메루 이즈비르지샤나

Mērķu noteikšana ir viens no pamatfaktoriem. Īpatnība šeit ir tāda, ka mērķim jābūt kolektīvam. Tas ir, protams, var but individuāli mērķi, bet galu galā tiem vajadzētu sasniegt kopīgu mērķi. Par vispiemērotākajiem speciālisti uzskata specifiskus un smagus uzdevumus, kuru izpilde paaugstinās darba efektivitāti, atvieglos komunikāciju un samazinās konfliktsituāciju skaitu.

Skaidri mērķi palīdzēs komandas locekļiem koncentrēties uz meklēšanu. efektīvi veidi to īstenošanu un koncentrēšanos uz resultātiem. Turklāt tas labvēlīgi ietekmē kopējo mikroklimatu kolektīvā, jo amats un tā dalībnieku statuses zaudē jebkādu jēgu, Rodas uzticība, katrs cilvēks iegūst vērtību ikvienam, kā arī savu ie guldījumu kopējā lietā. Jo stingrākas prasības, jo spēcīgāks ir to motivējošais spēks.

Uzdevumu kolektiva izpilde

Visu uzticēto uzdevumu izpildei jābūt kolektīva rakstura. Tā ir komandas veidošanas būtība, jo... visām atsevišķajām daļām ir jāstrādā kopā, cieši sadarbojoties vienai ar otru. Strādājot kopā, visi komandas locekļi nostāda noteiktu prātu, kurā viņi, iespējams, iepriekš nav strādājuši. Veidojas uzticēšanās, cilvēki labāk iepazīst viens otru, sāk pierast, atpazīst individuālās īpašības.

Kolektīvais darba 프로세스, cita starpā, rada spēcīgu enerģijas potenciālu, un katra komandas dalībnieka individuālie centieni sāk Nest rezultātus, kas ir vairākas reizes lielāki par to, kas būtu gadījumā, ja cilv ēks strādātu viens ar tād ām pašām pūlēm. Turklāt kopīga diskusija par aktuālo uzdevumu izpildi un darba gaitu liek attrast arvien jaunus veidus, kā sasniegt mūsu ieceres.

Atbildības uzņemšanās

Ir ļoti svarigi, lai komandas darba procesā katrs cilvēks ar visu nopietnību Pieietu savu funkciju veikšanai, uzņemtos atbildību un saprastu, ka no viņa ir atkarīgs ne tikai viņa personīgo lietu stāvoklis, bet arī Visas komandas veik 나. 센티누스. Izmantojot šo Pieeju, jebkura uzņēmuma veiksmīgas pabeigšanas iespējamība ievērojami palielinās, jo Katrs komandas dalībnieks Pieliek Visas pūles un cenšas izmantot visu savu potenciālu.

Turklāt savu lomu var nospēlēt arī faktors, ka neviens nevēlas būt autsaiders, t.i. 그러나 pēdējam, sliktākajam komandā. Cilvēka dabā ir sevi salīdzināt ar citiem, un vairumā gadījumu cilvēki cenšas 그러나 starp līderiem. It īpaši, ja no tā ir atkarīga jūsu turpmākā palikšana komandā vai kādas citas tikpat svarīgas lietas.

Noteikšana를 형성하는 자극

Svarīga komandas veidošanas sastāvdaļa ir 자극 형식. Šeit ir ļoti svarīgi ņemt vērā komandas darbības jomas specifiku kopumā. Piemēram, ja komandas darbība ir vērsta uz razošanu, tad par galveno 자극이 veidu vislabāk būtu ņemt matriālo un naudas atlīdzību, kas apvienota ar sabiedrības atzinību un morālu gandar ījumu입니다. Ja komandas darbību raksturo intelektuāla ievirze, tad 라바카 형식 stymēšana būs karjeras 자극 izmantošana, prestižs, pašapliecināšanās, jo materiālajai pusei šeit ir sekundāra loma. 귀하의 활동에 대한 명령이 실행되고, 약간의 자극이 귀하의 활동에 적합합니다.

압마시바

Jebkuras komandas veidošanas galvenais mērķis ir profesionāla izaugsme. Un nav svarigi, kurā jomā ietilpst komandas darbības. Ir svarīgi nodrošināt gan atsevišķu komandas dalībnieku, gan Visas komandas snieguma uzlabošanos. Tikai aktīvi attīstoša komanda spēj sasniegt augstus mērķus, uzlabot rezultātus un sasniegt jaunu līmeni. Turklāt ir svarīgi nodrošināt, lai komanda sajustu savu izaugsmi un novērtētu tās progresu. Lai to izdarītu, ir ļoti ērti izmantot dažādus testus un testus, kā arī parādīt rezultātus tabulu, grafiku, punktu u.c. 베이다. Komandas pārliecība un pārliecība par savu progresu dos vēl vairāk spēka un enerģijas ceļā uz iecerētā rezultāta sasniegšanu.

Radošuma līmenis

Radošuma princips dažos gadījumos Tiek izmantots kā palīgs. Tā, peemēram, ja komandas locekļu darbībai ir vairāk tehnoloģisks raksturs un viņu는 ir saņemt kādu materiālu labumu, tad viņu radošums neieņems dominējošo stāvokli를 자극합니다. Ja komandas locekļi galvenokārt nodarbojas ar 인텔렉투아라이스 다브스.ierosināšanas utt.

Produktīva darbība

Vēl viens svarīgs komandas veidošanas princips ir tās darbības produktivitāte. Ir viens Fundamentāls noteikums: komandas Pastāvēšanas ilgums Tieši ietekmē tās efektivitāti, panākumus un efektivitāti, kā arī komandas darbu un tās profesionalitāti.

Neskatoties uz to, iekš 무디에누 파사울레Ļoti izplatīta parādība ir tāda, ka pat veiksmīgas komandas, pirmkārt, Tiek veidotas haotiski, otrkārt, tām ir spontāns raksturs. Tas, protams, lielākā mērā attiecas uz razošanas komandām. Inteliģentām komandām parasti ir ilgtermiņa mērķi, un tās darbojas ievērojami ilgāk. Tāpēc jums vienmēr ir jāņem vērā perspektīva un jāveido komandas veidošanas process, pamatojoties uz tā īpašībām.

Rezumējot šo materiālu, nevar nepieminēt vēl vienu svarīgu faktoru, kas spēlē lomu komandas veidošanas procesā - šo 제어 형식특공대. No šī faktora bieži vien ir atkarīga komandas efektivitāte un tās atsevišķo kompointu saskaņotība. Faktiski Vadības Formu IR ļoti daudz, un tās Visas Ir atkarīgas no komandas darbības specifikas, izvirzītajiem mērķiem, dalībnieku profesionalitātātātātātātay Ecību rakstura un citiam rādītājiem.

Taču ir trīs galvenie parvaldības veidi. 핌카르트 형태 - kad komandu vada viens cilvēks – vadītājs. 오타 형식– kad katrs komandas dalībnieks veic savu funkciju un uzrauga savu darba sektoru, un visus lēmumus Pieņem vadītājs, bet ņemot vērā visu dalībnieku viedokļus. Trešā 형식 -“mugurkauls”, ko veido autoritatīvi speciālisti, pēc situācijas apspriešanas, ar kuriem kopsapulcē Pieņem galvenos lēmumus. Pārvaldības forma ir jānosaka rūpīgi, un visi deputāti var piedalīties šajā procesā. Un tā pareiza definīcija ļauj ievērojami palielināt komandas efektivitāti un produktivitāti.

Pieejot komandas veidošanas procesam Straēģiski un balstoties uz iepriekš apskatītajiem principiem, varat būt pārliecināti, ka topošā komanda darbosies harmoniski un maksimāli efektīvi, tajā vienmēr valdīs k omandas gars, kuram būs tikai labv līga un konstruktīva ietekme uz jebkura veida darbību.

Nevalsts izglītības estāde

augstākā profesionālā izglītība

Starptautiskāneatkarīgā ekoloģijas un politikas zinātnes universitāte

STARPTAUTISKA NEATKARĪGA VIDES UN POLITIKAS ZINĀTŅU UNIVERSITĀTE

발스투 다브스

Tēma "Komandas veidošana un komandas darba priekšrocības"

3.kursa 학생 mn-6.grupa

Podovinnikova E.A.

다르바 바디타즈

트로피모바 L.V.

마스카바 2009

이에바드

1. 코만다스 이즈베이데스 테오리자

1.1. Komandu attīstība intelektuālajā jomā

1.2 코만다스 베이도사나스 파마티

1.3 Komandas veidošanas principi dažādās darbības jomās

1.4. Pārvaldības 형식

1.5. 로무 사달리줌스 코만다

1.6. Komandas dzīvotspējas 진단. "Smilšu terapijas" Organizēšana

1.7 Komandas darba Organizācija. 플라노샤나

1.9. 상황 분석

2. IEKŠZEMES UN ĀRVALSTU PIEREDZE KOMANDAS VEIDOTĀS JOMĀ

2.1 Ārvalstu pieredze komandas veidošanā

3. Darba Organizācijas komandas formas Pielietošana, izmantojot uzņēmuma KinoMetr LLC Piemēru

3.1 Uzņēmuma īss apraksts

3.3. Komandas aktivitāšu 분석

SECINĀJUMS

Izmantotās literatūras saraksts

Komandas darba principi.

Principi veido komandas veidošanas pamatu un nosaka noteiktus "spēles noteikumus", Organizējot komandas.

1. 표

카 코만다 스트라다	토성
브리브프라티가 달리바 코만다	Galvenais komandas veidošanas 원칙. Komandā var iekļaut tikai tos kandidātus, kuri brīvprātīgi izteikuši gatavību Pievienoties kolektīvam, pamatojoties uz visu tās darbības nosacījumu apzināšanos un izpratni.
Kolektīva darbu izpilde	Katrs komandas loceklis veic to vispārējā uzdevuma daļu, ko viņam uzticēja komanda, nevis to daļu, ko viņš parasti veica pēc administratīvo iestāžu norādījumiem (pēdējā komanda komandā nav izsl ēgta).
Kolektīvā atbildība	Visa komanda zaudē uzticību, motivāciju un sociālo atzinību, ja uzdevums netiek izpildīts kāda komandas locekļa vanas dēļ
Atalgojuma orientācija uz komandas darba gala rezultātu	Visi komandas dalībniekineatkarīgi no amata “iegūst”, ja komanda kopumā strādāja efektīvi, un “zaudē”, ja komanda nesasniedz rezultātus.
Pienācīgi svarīgi stymēt komandu gala resultātam	Vadībai ir jābūt informācijai par 자극, kas ir svarīgi kandidātiem komandas locekļiem. Pamatojoties uz šo informāciju, Tiek izveidots "자극을 좋아합니다". 물론, ​​bet arī citas citēšanas metodes, kas balstītas uz kandidātu hobijiem, ambīcijām un vēlmēm, var būt cienīgs 자극. Bieži vien sabiedrības atzinība izrādās vērtīgāks 자극 par materiālu samaksu
Komandas autonoma pašpārvalde	Komandas dalībnieku darbību pārvalda tās vadītājs (līderis), nevis Organizācijas administratīvās estādes
Paaugstināta izpildes disciplina	Katrs komandas dalībnieks ir atbildīgs par komandas gala rezultātu. Šo principu brīvprātīgi Pieņem katrs komandas dalībnieks

코만다스 리룸스

코만다이 자부트 마자이. Pēc Dienvidkalifornijas Universitātes Organizācijas efektivitātes pētījumu centra dibinātāja Edvarda Lolera teiktā, ideālai komandai vajadzētu 그러나 no Pieciem līdz deviņiem cilvēkiem un nekad vairāk par 15 cilvēkiem. Lai gan dažiem uzdevumiem, Piemēram, rūpnieciskajā ražošanā, var būt nepieciešams izveidot 25-30 cilvēku komandas.

Glens Pārkers, grāmatas 팀원 및 그룹 작업: 비즈니스의 새로운 전략적 이점 저자, apgalvo, ka produktivitāte, atbildība, iesaistīšanās un uzticēšanās samazinās, palielinoties komandas lielumam. G. Pārkers nonāk Pie secinājuma: optimālais komandas lielums ir no četriem līdz sešiem cilvēkiem, un 10-12 dalībnieki ir robeža, kad efektivitāte vēl Tiek saglabāta.

Īans R. Katzenbahs un Duglass K. Smits, grāmatas The Wisdom of Teams autori, saka, ka komandās vajadzētu būt no diviem līdz 25 cilvēkiem, "jo 리엘라스 그룹 cilvēkiem – vienkārši sava lieluma dēļ – ir grūtības konstruktīvi mijiedarboties vienam ar otru. Viņi daudz mazāk vienojas par detaļām, kā paveikt darbu. Iespēja, ka 10 cilvēki veiksmīgi strādās pēc vienota plāna un nesīs kopīgu atbildību par sava darba rezultātiem, neskatoties uz individuālajām, funkcionālajām un darba atšķirībām, ir daudz lielāka nekā iespējamī ba, ka tikpat veiksmīgi strādās 50 cilvēki.

Komandas lielums ir atkarīgs no tā veicamā darba specifikas, tāpēc dalībnieku skaits Tiek noteikts individuāli. Visprecīzākais šķiet komandas lieluma “zelta likums” “septiņi plus minus divi”.

1.3 Komandas veidošanas principi dažādās darbības jomās

Kā profesionālās darbības Organizatoriskā forma Tiek izmantotas speciālistu komandas dažādās ekonomikas, rūpniecības, sociālajās, intelektuālajās, kultūras un citās sabiedrības jomās. Katrai vietai ir savi specifiski nosacījumi un prasības komanduorganizēšanai.

바이어? Šādi Organizētās komandās ietilpst Morflot kuģu komandas, ģeoloģiskās ekspedīcijas, Ārkārtas situāciju ministrijas komandas u.c.

Jomu ir diezgan daudz 사비에드리스카 디지브, kur komandas darba Organizēšanas forma ir tehnoloģiski racionālākā vai pat vienīgā iespējamā. Parasti tās ir jomas, kurās nepieciešams attālināts vai tehnoloģiski slēgts, vai dzīvībai bīstams autonomu speciālistu grupu darbs. Šajās jomās komandas Organizācijas forma ir ierasta darba Organizēšanas prakse. Tāpēc, ja visiem komandas dalībniekiem ir Pietiekama motivācija palikt savās vietās un neaizbraukt uz citām darbības jomām, šeit nav nepieciešami nekādi izņēmuma pasākumi, lai papildus palielinā tu motivāciju.

Komandas ir īpaša darba Organizācijas forma tajās jomās, kur ierastā prakse ir stacionārs daudzfunkcionāls tehnoloģiskais process, ko apkalpo Organizācijas, darbinieki un speciālisti, kuri Pastāvīgi ir iesaistīti note iktā tehnoloģiskā procesā. Piemēram, jebkura rūpnieciskā ražošana, pētnieciskā darbība, tirdzniecība, pakalpojumu nozare, banku darbība, izglītības iestādes un sociālā aizsardzība운 타 딸락.

Ieteicams izcelt divas vispārīgākās un lielākās darbības jomas, kurās komandu nosacījumiem un aktivitātēm ir zināmas atšķirības:

ㅏ. Ražošanas 섹터. Gala rezultāts irstandarta produkts(pakalpojums); izdevumus par komandu Organizēšanu vēlams galvenokārt tehnoloģiski autonomās zonās vai Nestandarta situācijās. Piemērs varētu būt avārijas brigādes, apkalpojot siltuma, ūdens un gāzes sakarus, ražotnes un brigādes ar līguma formu, būvnieku un pasūtītāju arteļi utt.

비. Intelektuālā sfēra. Galvenais 요소는 radoša, radoša darbība, kas saistīta ar pētniecību, eksperimentēšanu, Analīzi un racionālu risinājumu meklēšanu입니다.

Ražošanas un intelektuālo komanduorganizācijai ir savas īpatnības attiecībā uz šādiem rādītājiem:

· mērķa uzdevuma izvirzīšana;

자극 형식;

· kvalifikācija;

· radošuma (radošuma) līmenis;

· produktīvas funkcionēšanas ilgums.

Mērķa uzdevuma iestatīšana

더 읽어보세요 Strādājošam cilvēkam Visam jābūt ārkārtīgi skaidram, saprotamam, taustāmam un parliecinošam. Ieteicams konkrēti un stingri formulēt mērķa uzdevumu. Tas uzlabo viņas sniegumu, disciplinējot komandas locekļus.

Ians R. Katzenbahs un Duglass K. Smits atzīmē, ka skaidras, pat stingras cerības "ir daudz svarīgākas komandas panākumiem nekā visi centieni izveidot komandu, īpaši 자극 vai ideāli vadītāji." 설명: “Konkrēti, stingri mērķi vai uzdevumi (piemēram, jauna produkta ieviešana tirgū uz pusi īsākā laikā; vai atbilžu nosūtīšana visiem klientiem 24 stundu laikā; vai nulles defektu sasniegšana, vienlaikus samazinot izma ksas 파 40%), ir skaidrs. un taustāmas vadlīnijas komandas locekļiem. Skaidri uzdevumi nosaka Visas komandas produktu, kas atšķiras no misijas, ko veic Organizācija kopumā, un no atsevišķu darbinieku ražošanas uzdevumu summas."

Kā mērķi ir lietderīgi formulēt konkrētus un stingrus uzdevumus, lai uzlabotu darba efektivitāti. Tas, pēc Iana R. Katzenbaha un Duglasa K. Smita domām, "padara komunikāciju vieglāku, skaidrāku un komandas konfliktus konstruktīvus; ja šādi mērķi ir skaidri, komandas diskusijas var koncentrēties uz to, kā sasnie gt mērķus vai ak 문제가 생겼어." to maiņa, konkrētu darbības mērķu sasniedzamība palīdz komandām koncentrēties uz rezultātu sasniegšanu. ības zīmes zaudē nozīmi에게 문의하세요. Tā vietā komanda vērtē katru cilvēku par to, ko un kā viņš spējis paveikt kopējās lietas labā. Pats vērtējums ir formulēts terminos, kas saistīti ar uzdotā uzdevuma izpildi, nevis ņemt vērā darbinieka statusu vai personiskās īpašības vai konkrēti mērķi ļauj komandai sasniegt nelielas uzvaras lielu m ērķu sasniegšanas procesā .Mazas uzvaras ir nenovērtējamas, lai stiprinātu komandas locekļu apņemšanos un centību, pārvarētu šķēršļus , kas neizbēgami Rodas ceļā uz jebkura ilgtermiņa mērķa sasniegšanu. Visbeidzot, īpaši uzdevumi, kuru mērķis ir uzlabot sniegumu, ir īpaši Pievilcīgi. Viņi izaicina visus komandas locekļus un prasa no viņiem kopējas pūles. Situācijas Dramatiskums, problēmu risināšanas steidzamība un veselīgas bailes no neveiksmes apvienojas, lai motivētu komandu rīkoties.

Intelektuālām komandām tādus uzdevumus kā uzņēmuma attīstības Straēģijas izstrāde, racionālu dizaina risinājumu meklēšana, jauna likumprojekta pamatojuma izstrāde u.tml. var ieskicēt tikai vispārīgi, norādot nepieciešamās īpašības un parametrus. Pabeigšanas datumi Tiek Piešķirti aptuveni, ar starpposma kontroles pārbaudēm.

Stimulēšanas 형식

라조샤나스 코만담 Galvenais 자극은 veids, kā likums, ir 재료 및 화폐 및 sociālās atzīšanas 및 도덕적 자극 요소입니다.

구드람 코만담 materiālā-monetārā forma bieži vien nav galvenā; Lielāka motivācija var 그러나 prestiža karjeras 자극은 sabiedrības atzinības morāles apliecinājumiem입니다.

크발리피카치야

Vispārējā prasība ir tāda, ka jebkurai komandai jābūt profesionāļu komandai.

Ražošanas komandās ar vadošajiem speciālistiem galvenā prasība ir paaugstināta izpildes disciplīna.

Intelektuālās komandās ar īstiem profesionāļiem galvenā prasība ir vienotība vērtīborientācijā un līdzīgi domājošu cilvēku atlase attīstības Straēģijā.

Komandas dalībnieku radošuma un komunikācijas kultūras līmenis

Ražošanas komandās šī prasība var nebūt būtiska, ja visu komandas locekļu finansiālo interešu līmenis ir Pietiekami augsts.

Inteliģentās komandās šī prasība ir komandas veiksmīgas darbības pamatnosacījums, jo materiālie 자극은 konkrēti termiņi var 그러나 ļoti nekaidri입니다.

제품 darbības ilgums

Kopējā situācija ir tāda, ka jo ilgāk komanda Pastāv, jo augstāks ir komandas darba un profesionalitātes līmenis, jo veiksmīgāka un efektīvāka tā ir.

토메르 라조샤나스 섹터(Ražošanas sektorā) ir liels pagaidu vai pat vienreizēju komandu īpatsvars, kas ir saistīts ar lielāko daļu ražošanas uzdevumu lokālo un īslaicīgo raksturu. Tādējādi pēc liela būvprojekta pabeigšanas daudzas būvbrigādes beidz Pastāvēt. Lauksaimniecības strādnieku un kombainu sezonas kooperatīvi bieži izjūk. Neatliekamās palīdzības komandas bieži Tiek izveidotas nejauši, ārēju apstākļu ietekmē.

Intelektuālajā sfērā uzdevumi un problēmas, kā likums, ir ilgtermiņa un attiecīgi prasa komandu veidošanu ilgtermiņā.

Līdz ar to ir prasība pēc rūpīgākas un rūpīgākas intelektuālās komandas dalībnieku atlases. Svarīgi atzīmēt, ka šajā gadījumā komandas reti Tiek veidotas vienam konkrētam uzdevumam. Tajā pašā laikā jēdziens “komanda” apzīmē komunikatīvu garu, “komandas” mijiedarbības stilu starp līdzīgi domājošiem darbiniekiem, nevis darbaorganizācijas formu. Šāda situācija rodas tāpēc, ka ir grūti noteikt precīzu problēmas risināšanas laiku, gala rezultāta uzrādīšanas veidu un maksājuma veidu. Turklāt intelektuālajā sfērā komandas Tiek veidotas ne tik daudz konkrētas problēmas risināšanai, bet gan ilgstošai kopīgai sadarbībai, strādājot Pie kopīgas problēmas, Piemēram: daž ādu zinātnisko skolu Pastāvēšana; Ministru prezidenta izvēlētā līdzīgi domājošu politiķu komanda kabinetam; uzņēmuma (bankas) izpilddirektora domubiedru vadītāju komanda.

1.4. Pārvaldības 형식

Vadības forma komandā ir viens no svarīgākajiem komandas efektivitātes nosacījumiem, un tas Tiek īpaši pārrunāts ar katru komandas locekli pirms tās funkcionēšanas.

Komandas Pieņemtā vadības forma nosaka pamatu augsta līmeņa izpildes disciplīnai komandas darbā.

Vadības는 특정 항목에 대한 명령을 형식화합니다. Tie ir atkarīgi no tā, cik līdzsvaroti ir šādi rādītāji:

· komandas darbības jomas specifika;

· komandai uzdotā uzdevuma nosacījumi;

· komandas darba līmenis;

· komandas dalībnieku individuālās profesionalitātes līmenis;

· konstruktīvu līdera īpašību klātbūtne komandas līderā;

· starppersonu attiecību raksturs komandā;

· visu komandas dalībnieku vienlīdzīga motivācija;

· komandas lielums;

· lielākās daļas darba koncentrēšana uz komandas locekļiem ar noteiktu šauru professionalizāciju.

아니요 vadības iespēju daudzveidības var izdalīt trīs galvenās formas, kuru modifikācijas ir plaši izplatītas visās ražošanas un komandu radošās darbības jomās.

"비에나 악티에라 테아트리스"

Izmanto komandās, kurās ir vispāratzīts talantīgs profesionāls vadītājs.

Komanda pilnībā uzticas vadītājam, ticot, ka neviens cits, izņemot viņu, nepiedāvās racionālākus un pārdomātākus risinājumus. Viņa rīkojumi nav pakļauti šaubām vai kritikai. Vadītājs-menedžeris īsteno vienpersonisku kontroli pār komandas darbību, periodiski konsultējoties ar komandas biedriem pēc saviem ieskatiem. Šāda komanda ir ārkārtīgi efektīva savā darbībā, kamēr vadītāja autoritāte ir neapstrīdama un gandrīz zemapziņas līmenī to Pieņem visi komandas biedri.

Menedžmenta forma īpaši raksturīga intelektuālajai sfērai: dažādu zinātnisko autoritātes zinātniskās skolas, talantīgu režisoru teātra studijas u.c.

"코만다스 피크리샤나"

Vispiemērotākais mazām reālu profesionāļu komandām.

Katrs komandas loceklis “noslēdz” autonomu darba jomu, un viņa viedoklis ir ārkārtīgi svarīgs Visai komandai. Visi svarīgie lēmumi Tiek Pieņemti kolektīvi, un tos īsteno komandas vadītājs vai kāds no komandas galvenajiem speciālistiem.

Šis Organizācijas veids ir priekšroka radošajām komandām, vadības komandām, kaskadieru komandām, augsti Specializētām razošanas komandām,neatliekamās palīdzības komandām, medicīnas komandā m, reklāmas komandām un vadī 타지엠.

" 파돔스 "

Ieņem starpposmu. Padomju laikos plaši tika lietots는 "brigādes padome"이라는 용어를 사용합니다.

Šī forma ir Piemērota lielām komandām; kodols ir kvalificētāko, pieredzējušāko un autoritatīvāko speciālistu grupa, kuras viedoklis ir izšķirošs pārējam kolektīvam. Atbildīgie lēmumi Tiek Pieņemti pēc pārrunām ar vadošajiem komandas speciālistiem komandas padomē(planošanas sapulce, Operatīvā sapulce).

Šis komandas iekšējās vadības veids ir vispiemērotākais lielām ražošanas komandām, pētniecības un mācību komandām. Visu komandas locekļu sapulce šajos gadījumos vairāk atgādina sapulci, nevis ātru vadības lēmumu Pieņemšanu.

1.5. 로무 사달리줌스 코만다

Komandas darba (un neformālās komunikācijas) procesā veiksmīgi izveidota vai spontāni izveidota, vienam otru cienošu speciālistu komanda ātri vien pārtop saliedētā, dzīvotspējīgā komandā ar kop īgu mērķu uzstādījumu, vi enotu vērtību orientāciju sistēmu un, kā likums, augsts profesionālais līmenis. Darbā, atvaļinājumā un kopīgos neformālos pasākumos komandas dalībnieki labi iepazīst viens otru, iemācās cienīt un ņemt vērā katra stiprās un vājās puses.

Ir vispārzināms, ka nav divu pilnīgi vienādu cilvēku. Katram ir sava iekšējā enerģija, rakstura spēks, spējas un Tieksmes uz dažādām neprofesionālām aktivitātēm, saskarsmi, mākslu utt.

Komanda pamazām atklājas kā izklaidētāji, amatnieki, domātāji u.c., kas saņēmuši atzinību no Visa kolektīva. Komandas dalībnieku personīgās spējas galu galā kļūst par neformālu komandas resursu, ko var mērķtiecīgi izmantot dažādās situācijās.

Tādējādi komanda neformāli sadala dažādas lomu funkcijas starp komandas locekļiem, lai atrisinātu problēmas komandai labvēlīgā virzienā.

Komanda veido 스테레오티푸스 par lomu sadalījumu Tipiskās, bieži atkārtotās situācijās. Spontānās situācijās komanda ātri nosaka Piemērotāko lomu sadalījumu pēc principa “tu darīsi vislabāk”.

Lomu sadalījums komandā ir diezgan delikāts jautājums. No vienas puses, ir ārkārtīgi svarīgi, lai katrs komandas dalībnieks spēlētu viņa spējām un iespējām atbilstošu lomu. No otras puses, ir arī svarīgi, lai komandas dzīvē katrs pēc iespējas vairāk lomu “izmēģinātu uz sevi”, jo, kā zināms, “šaurs speciālists ir kā gumija”. 그러나 실제로는 savstarpējai apdrošināšanai un savstarpējai savstarpējai komandas locekļu aizvietojamībai ārkārtas un ekstremālās situācijās에 따라 다릅니다.

Tomēr diezgan bieži komandas sastāv no cilvēkiem, kuri ieņem noteiktu amatu, kas patiesībā nosaka viņu lomas “robežas”. Šajā gadījumā lomu sadalījumu komandā ieteicams veikt “prāta vētras” laikā, nevis attiecināt uz faktiskajām ražošanas darbībām.

Rodas loģisks jautājums: kāpēc vispār ir vajadzīgs lomu sadalījums, ja ir profesionālas funkcijas? Elastīgs lomu sadalījums paaugstina komandas mobilitātes līmeni, kā arī tās pielāgošanās pakāpi slikti prognozējamos apstākļos (kas mūsu valstī ir īpaši raksturīgi tirgus ekonomikai).

Adekvāts un elastīgs lomu sadalījums- šī ir efektīva metode, kā palielināt komandas konkurētspēju, tās izturību pret dažādu ārējo un iekšējo faktoru negatīvo ietekmi.

Vēl viens, smalkāks lomu Piešķiršanas aspekts ir likt katram komandas loceklim justies svarīgam un iegūt iespēju augt. Tas ir ārkārtīgi svarīgi, jo komanda ir “vienlīdzīgu” kopiena. Tomēr aiz vienlīdzības dažkārt var tikt zaudēta katra indivīda personalitāte. Tā ir ierasta lieta. 개별적으로 확인하시겠습니까? Un šajā gadījumā savas lomas apziņa “nodrošina” katra komandas biedra individuālo ieguldījumu kopējā lietā.

갈베나 코만다 리소스 slēpjas faktā, ka komandas dalībnieki var viens otru “apdrošināt” sarežģītā situācijā. Iespēja “pielaikot” dažādas lomas komandas dalībniekiem rada papildus resursu savas “apdrošināšanas” funkcijas veikšanai. 개별적으로 "순간의 순간"을 실행하려면 개인이 원하는 대로 실행하세요. Komanda var veltīt īpašu laiku lomu identificēšanai, nosaukšanai un sadalei. Šādas diskusijas ir jautras un rada papildu resursus, lai uzturētu “komandas garu”.

Faktori, kas nosaka komandas lomu:

· Tiešā profesionālā darbība, darba pinākumi;

· komandas mijiedarbība ar ārējiem Partneriem un klientiem;

· katra komandas dalībnieka “domāšanas veids” un konkrētās situācijas;

· kolektīva dzīves는 un tās veiksmīgas attīstības dinamika를 처리합니다.

Kā darbojas komandas lomas, risinot problēmas

Katram komandas loceklim ir noteiktas intelektuālās īpašības. Viens "izplūst" ar jaunām idejām, cits labāk orientējas starp gatavām instrukcijām, trešais sliecas visu redzēt "melnā", ceturtajam patīk filozofēt.

Bieži vien šīs īpašības sāk kaitināt komandas locekļus. Taču, ja tos izmantos saprātīgi, risinot problēmas, tas nesīs taustāmu labumu komandai. Ir svarīgi pareizi sadalīt lomas.

Vispārīgākajā gadījumā, risinot sarežģītas problēmas, var izdalīt četras galvenās lomas:

아이디어 생성기- komandas loceklis ar brīvāko, iztēles bagātāko domāšanas veidu, augstu izglītības sagatavotību un plašu redzesloku, ar labi attīstītu radošo domāšanu, iztēli un fantāziju;

Analītiķis- komandas loceklis ar Tieksmi un pieredzi sistēmu analīzē, plašu vispārināšanu un ilgtermiņa redzējumu; viņš prot idejai Piešķirt gatavu formu, padarīt to Pievilcīgu un saprotamu ne tikai autoram un viņa domubiedriem, bet arī parastajiem cilvēkiem. Viņam ir arī spēja un prasme noteikt kritērijus un veikt dažādu rīcības scenāriju salīdzinošus novērtējumus; prot saistīt ideju un prakses vajadzības, pārdomā idejas īstenošanas tehnoloģisko ciklu, novērtēriskus un sekas, sastāda kopīgās rīcības vispārīgo plānu;

Īstenotājs (pragmatiķis)- komandas biedrs ar pragmatisku un praktisku domāšanu ar prasmēm praktiskās darbības plānošanā unorganizēšanā (iespējams, komandas vadītājs); prot praktiski īstenot ideju, Organizēt Visas kopīgās darbības un pareizi sadalīt lomas;

구성 요소 크리티시스- tas ir kāds, kurš prot uzmanīgi uzklausīt visus Arguus un nebaidās izteikt savus minīnusus. 모든 것이 중요하지만, 논쟁의 여지가 있는 경우에는 위험을 감수해야 합니다. Kritiķis bieži vien izrādās komandas kairinātājs. Taču, ja Visa komanda Piekrita Kritiķa lomas esamībai, negatīvām emocijām nevajadzētu rasties. Kritiķa loma komandā ir provokatora loma, 자극 비자 komandas konstruktīvas aktivitātes izpausmi, pateicoties kurām jebkura ideja var tikt pilnveidota.

Svarīgi atzīmēt, ka šāds lomu sadalījums komandai ir pamats, savukārt citas iespējas ir tās modifikācijas atbilstoši Pielietotajām darbības jomām.

1.6. Komandas dzīvotspējas 진단. "Smilšu terapijas" Organizēšana

Tātad uzņēmums, pamatojoties uz intervijām un testēšanu,piedāvāja kandidātus jaunās komandas locekļiem. Visi atbilst prasībām – viņiem ir augsts intelekta līmenis, Pietiekamas līderības un komunikācijas prasmes.

Bet cik saderīgi ir kandidāti savā starpā? Vai viņi varēs efektīvi strādāt ar šo sastāvu? Kā viņi viens otru ietekmē? Kā starp viņiem neapzināti var sadalīt lomas? Tikai psihologs var atbildēt uz šiem jautājumiem pēc tam, kad ir veicis vairākus kandidātu locekļu novērojumus Nestrukturētas radošās sadarbības kontekstā.

Viena no efektīvajām zinātniskajām metodēm komandas locekļu saderības noteikšanai ir 스밀슈 테라피야스 메토데 . Karls Gustavs Jungs가 자신의 삶에 대해 잘 알고 있다고 생각합니다. Mūsdienās smilšu terapija mūsu valsts praktisko psihologu vidū kļūst diezgan izplatīta.

Kandidātu new smilšu gleznu kolektīvās veidošanas procesā sniedz bagātīgu diagnostisko informāciju par viņu savstarpējās mijiedarbības stilu un ļauj prognozēt komandas dzīvotspēju. Locītavu zīmējums ir arī informatīvs avots, taču prognozēšanas precizitāte ir zemāka par smilšu terapijas metodi.

여러 가지 방법을 사용하여 계획을 세우는 것이 좋습니다. 분석 도구를 사용하여 예측 결과를 확인하고, 진단 도구를 통해 테라피자 방법을 확인하세요.

스카토스 협동 플레이

Skatoties kopīgu spēli smilšu kastē, psihologs apkopo informāciju par Trim Rādītājiem:

· mijiedarbības raksturs starp spēles dalībniekiem;

· lomu sadalījums grupā;

· katra spēles dalībnieka uzvedības stils;

· vērtības, kas vieno spēles dalībniekus.

Šie rādītāji ir iekļauti koncepcijā "situācijas komunikācijas stils"(SSC). Situ?ā.

Spēles dalībnieku mijiedarbības raksturs

Spēles dalībnieki var sadarboties savā starpā. Viņi var iepriekš vienoties par to, kas kādu teritoriju aizņem un ko viņi būvē. Tādējādi smilšu kastē katram ir sava teritorija, bet kopējo ainu veido autori kolektīvi un bez konfliktiem. Šo mijiedarbības veidu sauc par sadarbību .

Grupas dalībnieki var veidot attēlu, ko vieno kopīga ideja. Grupas dalībnieku teritorijas nav izceltas, izplūdušas; viss ir pakārtots vienai idejai, valda pilnīga savstarpēja sapratne. Šajā gadījumā var novērot asimilāciju.

Dažkārt smilšu kastē parādās vairākas autonomas valstis, kuras viena otrai netraucē(visi vai daži spēles dalībnieki būvē atsevišķi viens no otra). Dažreiz starp Tiem ir saziņas līdzekļi(ceļi,tilti,ejas), bet gadās, katie pilnīgi nav. Gadās, ka divi grupas dalībnieki konfrontē viens ar otru, bet otrs (vai divi citi) mierīgi veido savu pasauli. Dažkārt kāds izveido savu “paralēlo valsti”, kamēr citi būvniecības dalībnieki Demonstrē sadarbību. Šajā gadījumā varat ierakstīt “paralēlo spēli” .

Taču bieži vien smilšu kastē slēpts konflikts kļūst atklāts. Un tad mēs vam runāt par konfrontāciju starp spēles dalībniekiem vai atsevišķiem tās dalībniekiem. 그룹에 속한 사람들이 vai vairāki vadītāji, var rasties atklāta konfrontācija un pat konflikti. Šajā gadījumā grupa var spontāni sadalīties apakšgrupās. Šajā gadījumā Tiek reģistrēta konfrontācija .

"Cīņa par teritoriju" var notikt Dramatiski vai mierīgi. Piemēram, viens spēles dalībnieks novieto savas figūras visā smilšu kastē, sakot, ka viņš uzlabo šo pasauli. 내기, 다로트, viņš faktiski "kontrolē teritoriju".

스폰타나 로무 사달레

Skatoties spēli smilšu kastē, var noteikt lomu sadalījumu grupā.

Parasti uzreiz parādās vadītāji un sāk ierosināt, diktēt,standartizēt utt. Tādējādi tiek noskaidrots ne tikai vadītājs, bet arī viņa virziens, radošs vai destruktīvs, kā arī viņa vadības stils:demkrātisks vai autoritārs.

Vērojot spontānu lomu sadalījumu, 전문가는 identificē arī sakarības starp grupas dalībniekiem을 식별합니다. Tiek vākts 재료 사회계측법.

Grupā cilvēks var parādīt sevi negaidītos veidos. Šis rādītājs būs informatīvs tikai tad, ja psihologam būs iespēja individuāli komunicēt ar kandidātu.

1.7 Komandas darba Organizācija. 플라노샤나

Lai komandas locekļi būtu produktīvi, viņiem jāspēj:

· Organizēt un koordinēt visu darbu komandā;

· savu darbību un uzraudzīt uzdevumu izpildi를 계획하지 마십시오.

· veikt situācijas analyzerīzi.

Darba Organizēšana un koordinēšana

Pirmais nosacījums komandas produktīvai darbībai ir darba Organizācija un koordinācija.

Lai izpildītu šo nosacījumu, ir nepieciešams:

· Organizēt darbu komandai uzdevuma izpildei;

· koordinēt komandas dalībnieku darbu;

· nodrošināt mijiedarbību ar citām komandām, dienestiem vai ārējiem Partneriem.

Komandas darba Organizēšana Ietver:

· Visu savu biedru darbības motivēšana;

· Racionāla darba sakārtošana un sadale starp komandas dalībniekiem;

· Nodrošinot nepārtrauktam kolektīva darbam nepieciešamos apstākļus, telpas, materiālus un resursus.

Šajā gadījumā īpašu nozīmi iegūst komandas vadītāja (līdera) darbība. Darba sadale un nepieciešamo apstākļu nodrošināšana ir vadītāja obligātas darbības, bet ne galvenās.

· draudzīgas, mierīgas darba atmosfēras izveide un uzturēšana kolektīvā;

· Pietiekamu pierādījumu iegūšana, ka komandas dalībnieki pareizi saprata uzdevumu un bija uzņemti ar nepieciešamo atbildību par tā kvalitatīvu izpildi laikā;

· vēlmes veidošanās pēc 파스타비그 다브스 draudzīgas mijiedarbības vidē ar citiem un bez Pastāvīgas atsauces uz vadītāju par patstāvīgi risināmiem jautājumiem;

· komandas dalībnieku profesionālās izaugsmes Organizēšana;

· paaugstinātas aktivitātes un atbildības veidošana neparedzētu apstākļu gadījumā, kas apdraud darba traucējumus.

Labs vadītājs ir tāds, kurā komanda normalos apstākļos strādāneatkarīgi un atbildīgi. Vadītāja galvenais uzdevums ir meklēt, Organizēt un nodrošināt iespējas Normalālai komandas funkcionēšanai un attīstībai nākotnē.

Efektīvs는 "proaktīvi"를 예방하기 위해 jabkura līdera galvenais mērķis un vērtības kritērijs를 방지합니다. Pretējā gadījumā viņš kļūst par parastuadminu, iestrēgst ikdienas rūpju “rutīnā” un nolemj neveiksmei komandas un Visas Organizācijas attīstības Straēģisko mērķu sagatavošanu un īstenošan u.

Mijiedarbības Organizēšana starp komandām vai ārējiem Partneriem

문제가 발생하면, 조직의 상태가 좋지 않고, 상황에 따라 조직 구조가 바뀌고, 비자 조직이 어려워질 수도 있습니다.

Ja starp dažādu komandu vadītājiem nav draudzīgu attiecību, mijiedarbība starp viņiem var kļūt par Pastāvīgu konfliktu avotu un izraisīt traucējumus Visas Organizācijas darbā. 갈등 상황 var rasties arī starp līderiem, kuri ir draudzīgi viens otram atšķirīgu viedokļu, atšķirīgu kopējā uzdevuma 해석, pārmērīgas principu ievērošanas un esošās situācijas saspringto apst ākļu dēļ.

Mijiedarbojošo komandu vadītāju oficiālo vadītāja tiesību un pilnvaru vienlīdzība vienmēr būs “galvassāpes” Organizācijas vadībai, īpaši, ja konfliktējošie vadītāji ir 자격 savas jomas speciālisti un ir vienlīdz nepieciešami un noder īgi Visai Organizācijai.

Triviālākais veids, kā Organizēt mijiedarbību starp komandām, ir vecākajam menedžerim atrisināt radušās strīdīgas situācijas. . Šis praksē bieži sastopamais ceļš Tiek uzskatīts par strupceļu šādu iemeslu dēļ:

· vadība zaudē dārgo laiku, risinot mazākus un lielākus konfliktus un veidojot attiecības;

· ja uz vietas nav vadības, visi darbi apstājas un neviens par toneatbild;

· 파스타비기 콘플릭티 veidot konkurences garu un stableilas negatīvas attiecības starp mijiedarbojošo komandu dalībniekiem;

· Pastāvīgas konfrontācijas situācija paralizē visuorganizācijas komandu, un domubiedru kolektīvs sadalās karojošās nometnēs.

Sistēmiskā ziņā racionāla izeja no jebkādām Nestandarta situācijām ir atklāta un skaidra "spēles noteikumu"(konfliktsituāciju risināšanas mehānismi) noteikšana.

Pat ja sākotnēji Tie būs nepilnīgi (vēlāk tiks slīpēti praksē), Tie pildīs savu pozitīvo lomu: tiks likvidēts vadības “stupceļš”, tiks izskausta komandas ticība Organizācijas efektīvai vad āmībai kopumā. 노스티프리나츠.

Saistībā ar komandu mijiedarbības Organizēšanu par pamatu Tiek ņemts Visas Organizācijas interešu 우선순위 원칙:

1. Jebkuras komandas vadītājs ir personīgi atbildīgs par savu plānoto amatu savlaicīgu saskaņošanu ar mijiedarbojošām komandām un dienestiem;

2. Ja plānotā uzdevuma (vai neplānota darba) izpildē Piedalās vairākas brigādes un dienesti, noteicošais ir tās komandas vai dienesta nostāja, kura ir atbildīga par gala rezultātu.

Veidojot kalendāros planus (ilgtermiņa un Operatīvo), katra komanda iesniedz vadības apstiprināšanai sava plāna projektu, ko parakstījuši mijiedarbojošo komandu vadītāji vai ārējie Partneri. To neesamība bieži norāda uz konkrēta vadītāja nespēju izveidot norālu biznesa sadarbību ar radniecīgām komandām vai citiem ārējiem Partneriem.

Attiecīgi, nosakot plānošanas mērķus, vadība informē visus komandu un dienestu vadītājus parorganizācijas vispārējās planānošanas amatur struktūru kopumā un par visu vadītāju atbildību par visu amatur profe sionālu koordināciju. Turpmāk vadība kopīgi risina tikai tos mijiedarbības Organizēšanas jautājumus, kurus objektīvu apstākļu dēļ komandas nevar atrisināt pašas.

코만다스 플라노샤나

Otrs nosacījums, lai komanda būtu produktīva, ir planošana.

플라노샤나 ir koordinētu darbību kopuma izveides 프로세스, kas ļauj komandai īstenot savus uzdevumus un sasniegt savus mērķus.

Plānošana nav tikai komandas vadītāja vai Organizācijas atbildība. Katrs komandas dalībnieks sastāda aktuālo sava darba laika sadales plānu, lai īstenotu viņam Piešķirtās ģenerālplāna pozīcijas.

Planošana ietver šādas procedūras(tiek veiktas vienlaicīgi vai laika gaitā):

1. Stratēģisko un darbības mērķu noteikšana(“Kur iet?”);

2. Attīstībasstraēģijas definešana(“Kā pārvietoties?”);

3. Stratēģisko mērķu sasniegšanas ilgtermiņa plāna sastādīšana (“Kā sasniegt rezultātus?”);

4. Darbības plānošana(“Kāds konkrēts problēmu risināšanas veids?”);

5. Atskaišu Organizēšana par izveidotajām plānotajām pozīcijām (“Kā savaldīt sevi, lai neapmaldītos?”).

계획은 locekļus pašiem detalizēti izstrādāt visu secīgo darbību shēmu plānoto pozīciju un saistīto estatījumu īstenošanai에 대한 계획입니다.

Kā atlīdzību komanda saņem šādas priekšrocības:

· skaidrāks priekšstats par rezultātu, pēc kura sasniegšanas mērķis(planns) Tiek uzskatīts par izpildītu;

· paredzamo “ievainojamību” sastāvs un būtība, par ko iepriekš bija neskaidrs priekšstats;

· skaidrāks priekšstats par atsevišķu plānoto darbību iespējamības pakāpi;

· skaidra izpratne par Pieejamo resursu stāvokli un kvalitāti (materiālo, finanšu, personāla, Organizatorisko, būvniecības uc);

· problēmu saraksts, kuras netika atrisinātas plana veidošanas stadijā informācijas trūkuma un situācijas nenoteiktības dēļ;

· racionāla rīcības plana izvēle no vairākiem iespējamie 변종 pamatojoties uz iespējamo zaudējumu analīzi(riska novērtējumu), ja plānotais plāns Tiek izjaukts;

· daudzu nenoteiktību rakstura novērtējums plāna veidošanas stadijā, kas prasa vēlāku tūlītēju plāna korekciju; Pieejamās rezerves novērtējums neparedzētu apstākļu bloķēšanai.

Ja kāds no komandas dalībniekiem atsaucas uz apstākļu trūkumu planānošanai, tad tas parasti ir mēģinājums attaisnot savu nespēju planānot.

Viens no tirgus ekonomikas paradoksiem ir tas, katieši sabiedrības lielas Nestabilitātes apstākļos lielāka uzmanība Tiek Pievērsta plānošanai: jo vairāk ārējā haosa, jo lielākai kārtībai jābūt komandas darbības iekšējāorganizācijā(jums ir iemācīties pārvaldīt apstākļus).

Izstrādājot racionālu rīcības plānu, komanda izveido savu Instrumentu, lai uzraudzītu un vadītu virzību uz savu mērķu sasniegšanu. Vienlaikus plan Ir efektīvas aphācības profesionālai pašmācībai, kuras laikā tiek apigūtas zināšanas, pieredze un Profesionalitāte, ko var Iegūt, Tikai ApgūSTOTTOTETET EFAK Tīvu plānošanu.

1.8. 다르비바스 플라노샤나스 포스미

메리스- ir veidlapa rezultāta uzrādīšanai. Mērķa paziņojumam vajadzētu atklāt šo gaidāmo rezultātu. Jo konkrētāks mērķis, jo reālāks rezultāts un izredzes to sasniegt.

Lai formulētu mērķi, nepieciešams pierakstīt pirmo Piemēroto mērķa formulējumu un izvērtēt, kādas parādības (rādītāji, parametri, efekti) liecinātu, ka mērķis ir sasniegts. Tas būs gaidītais 결과. Atrodot ērtāko (pārliecinošāko) parādību, kas apliecina mērķa izpildi, ir jāpielāgo tā formulējums.

Mērķa-rezultāta formulēšana- tas ir vissvarīgākais plānošanas posms, jo mērķa-rezultāta formulēšanas procesā komandas locekļi izstrādā shēmu tā sasniegšanai, t.i., paša plāna būtiskā daļa.

Galvenais neizvirzīt pārāk abstractus vai attālus mērķus. Jo tālāk mērķis ir laikā, jo mazāk precīza informācija šobrīd par iespējām to sasniegt . Turklāt mēs nedrīkstam aizmirst par pavadošo nosacījumu un apstākļu varbūtības raksturu.

Virzienu noteikšana iecerētā mērķa sasniegšanai(stratēģijas un taktikas izstrāde)

Atkarībā no tā, kādi rezultāti ir jāsasniedz, gala mērķi var iedalīt vairākos uzdevumos. Šīs plānošanas procedūras mērķis ir sastādīt dažādu Variu kopumu uzdoto uzdevumu izpildei. Lai izveidotu opciju kopu, jums ir jāanalizē:

1. Faktiskie un sagaidāmie komandas resursi;

2. Reālie sociāli ekonomiskie apstākļi un tirgus apstākļi;

3. Ārējo Partneru un pārvaldes institūciju rīcība;

4. Komandas dalībnieku sagatavotības līmenis.

Pēc tam no visām esošajām opcijām Tiek atlasīta viena vai divas racionālas iespējas, kas atbilst šādām prasībām:

1. Pietiekami komandas pašu resursi;

2. Pietiekama realizācijas realitāte plānotajā termiņā (ārējās un iekšējās situācijas prognozējamās attīstības līmenī);

3. Pieņemams zaudējumu līmenis, veicot izvēlēto darbībasvarisu(riska novērtējums).

Izvēlētie rīcības 변형은 veidos pamatu Straēģijai mērķa sasniegšanai입니다. Galvenā rīcības virziena izvēle Tiek veikta, pamatojoties uz attiecību "problēmu risināšanas svarīgums (neatliekamība) - piņemams izmaksu unrisku līmenis".

Ilgtermiņa plana sastādīšana

Stratēģiskais plans Tiek izstrādāts paredzamam laika periodam no Trim līdz Pieciem gadiem.

Mūsdienu apstākļos ieteicams paļauties uz trīs gadu plāniem un vitāli svarīgu Straēģisko mērķu kopumu Piecu gadu periodam. 5 gadu attīstības planus vēlams sastādīt izveidojušos tirgus apstākļos pēc tam, kad valsts ekonomika ir sasniegusi stable attīstības līmeni.

Stratēģiskajā 계획 jāiekļauj šāda informācija:

1. Stratēģisko vitālo mērķu kopums dažādām komandas darbības jomām, norādot sagaidāmos rezultātus;

2. Galvenie ceļi Straēģisko mērķu sasniegšanai, norādot galvenos starpposma gada rezultātu posmus;

3. Par dažādiem ilgtermiņa plāna sagatavošanas un īstenošanas posmiem atbildīgo komandas dalībnieku saraksts;

4. Sociālās perspektīvas Straēģiskā plāna īstenošanai visiem komandas dalībniekiem, kā pamatu tā īstenošanas motivēšanai;

5. Resursi un darba rezultāti, uz kuriem balstās Straēģiskā plana izstrāde;

6. Stratēģiskā plāna maiņas iespējas prognozējamo negatīvo apstākļu gadījumā;

Parasti Stratēģiskajā plānā ir nepieciešamas periodiskas korekcijas.

· 계획은 없지만 izsmeļošs un sākotnēji apstiprināts Visam plānošanas periodam, jo ​​​​​​tā izstrāde vienmēr Tiek veikta daļējas nenoteiktības apstākļos;

· Nepieciešams salīdzināt vairākus Straēģijasvarius. Turklāt racionālākais plāns ne vienmēr ir visrentablākais;

· Nepieciešams izveidot noteiktas rezerves (laiks, līdzekļi utt.), lai atrisinātu neparedzētas problēmas. nozīmē arī iespēju Piesaistīt jaunus komandas dalībniekus, jaunu sadarbību,partnerības un citas iepriekš sagatavotas un paredzētas neformālas darbības를 예약합니다. Pretējā gadījumā plans sabruks pirmajā sadursmē ar realitāti;

Jāņem vērā, ka jebkurā darbā ir neizbēgamas komandas dalībnieku Organizatoriskās kļūdas, dažādu struktūru darba kavējumi un kavējumi (kas noved Pie sākotnējās situācijas maiņas), ārēja un iekšēja iejaukšanās.

Un, protams, jāatseras, ka jebkura plāna, īpaši Straēģiskā, īstenošana balstās uz visu komandas locekļu personīgo atbildību.

다르비바스 플라노샤나

Operatīvās kalendāra planānošanā noteicošais ir komandas gada darba planāns, kas veidots, pamatojoties uz iepriekš izstrādātu strategyatēģiskās attīstības plānu.

Darbības 계획은 계획에 따라 결정됩니다.

Iknedēļas darba grafiki, kā likums, Tiek sastādīti intensīva nepārtraukta darba periodos, kad dažādu apstākļu dēļ ir noteikti ārkārtīgi īsi termiņi.

Dienas un iknedēļas darba grafiki brigādei sastādīti, kad nepieciešams panākt progresīvu planto termiņu izpildi, lai veidotu rezerves (laiks, materiāli utt.), kas nepieciešamas, lai neitralizētu paredzamos traucējumus.

Ir svarīgi atzīmēt, ka jebkurā plānošanas līmenī, tostarp nedēļas grafikos, ir skaidri jāreģistrē rezultātu prezentācijas forma un noteiktu darbu izpildes datums. Pretējā gadījumā는 darbības regulēšanas Instrumenta pārvēršas par birokrātisku atskaiti, kas komandas darbā ir nepieņemama를 계획하지 않습니다.

Planojot savu darbu, komandas locekļiem jāatseras:

· galvenais darbs vienmēr Tiek paveikts laikā, to sabojā “sīkumi” ar rezultātu sagatavošanu un uzrādīšanu laikā;

· tirgus ekonomikā svarīgs ir rezultāts, nevis atsauces uz neparedzētiem objektīviem apstākļiem;

· galvenā uzmanība Tiek Pievērsta apakšuzņēmējiem, tiem, kas neietilpst komandā, bet ir iesaistīti darbā.

Ziņošanas veidlapas tiek noteiktas pēc savstarpējas vienošanās, un tās pēc iespējas jāvienkāršo. Komandas dalībnieku pārskatos jāiekļauj nepabeigto amatu raksturojums, par kuru nozīmīgu rezultātu vajadzētu iegūt nākamajos kalendārajos periodos.

다르바 프로그레사 제어

Labi funkcionējošā mazā kolektīvā katrs kontrolē sevi savā darba jomā. Visa darba apjoma izpildes uzraudzības funkcija Tiek uzticēta vadītājam.

Dažās Organizācijās un estādēs izpildes uzraudzības vadības funkcija bieži Tiek uztverta kāadmina-pārrauga funkcija. Darbinieki bieži sāpīgi reaģē uz augstāko interesi par veicamo uzdevumu, uztverot to kā pārliecības trūkumu par savu kvalifikāciju un atbildību.

Komanda ir komanda, jo šāds lietu stāvoklis tajā ir nepieņemams.

Darba izpildes uzraudzības komandā būtība ir tāda, ka는 통계를 계획하고, bet dzīve Nestāv uz vietas. Pamazām, darbu pabeidzot, kļūst skaidrākas tās grūtības un “šaurās vietas”, kas, veidojot kopējo plānu, tika pasniegtas savādāk; komandas dalībnieki uzkrāj idejas par veicamajiem darbiem; mainās iekšējie un ārējie apstākļi.

Līdz ar to kontrole pār darba izpildi komandā nodrošina:

· komandas vadītāja personīga prezentācija par esošo situāciju ar plānoto (un ne tikai plānoto) uzdevumu izpildi;

· vājo vietu un to pārvarēšanas iespēju apzināšana;

· paredzamo traucējumu noteikšana;

· mijiedarbības rakstura izvērtēšana ar citām komandām Organizācijā un ārējiem Partneriem;

· saņemt atsauksmes no komandas dalībniekiem;

· komandas dalībnieku noskaņojuma novērtēšana atbalstoša vai motivējoša darba veikšanas procesā;

Komandā iespējamas šādas darba izpildes kontroles 형식:

· ikdienas (iknedēļas) tikšanās ar visu komandas locekļu ziņojumiem par darba stāvokli;

· periodiskas(pēc vajadzības) komandas atbildīgo vadītāju sanāksmes, kas saistītas ar “šaurajām vietām” komandas darbībā;

· ikdienas (selektīvais) vadītāja darbs ar kādu no komandas biedriem, lai “sekotu līdzi”;

· "automātiskā atbildētāja režīma" izmantošana, lai reģistrētu visus atgriezeniskās saites ziņojumus un trauksmes signālus par traucējumiem;

· kvalitatīva un savlaicīga prezentēto rezultātu analyzerīze par paveiktajiem planotajiem uzdevumiem;

· komandas darbības galīgais novērtējums pārskata kalendārajam periodam;

· atsevišķu komandas dalībnieku atskaites par tematiskajiem uzdevumiem.

Pamatojoties uz veiktspējas uzraudzības procesa laikā savākto informāciju, komandas vadītājam:

· veikt situācijas anāīzi, prognozējot plānoto un neplānoto darbu turpmāko virzību;

· 정확한 계획을 세우려면 turpmākajām darbībām;

· palīdzēt komandas dalībniekiem sastrēgumos un noteikt papildu uzdevumus;

· noskaidrot un Normalizēt mijiedarbību starp komandas locekļiem.

1.9. 상황 분석

Situācijas Analīzi (vai pašreizējo situāciju Analīzi) jebkura persona apzināti vai neapzināti veic katru dienu savas dzīves laikā - no zīdaiņa vecuma līdz sirmam vecumam. Bez tā cilvēks nevar spert nevienu soli.

Ikdienas līmenī tā ir esošās situācijas analyzeīze, lai noteiktu tūlītēju, ilgtermiņa rīcību un uzvedības līniju. Situācijas는 프로세스 “iedarbina”를 분석합니다. ļoti dažādi notikumi: laika prognoze, attiecību saasināšanās darba grupā, situācijas maiņa 발루타스 티르구스, līgavaiņa izvēle utt. 운 타 딸락.

Trešais nosacījums komandas produktīvai darbībai, situācijas analyzeīze, ir tikpat svarīgs kā pirmie divi.

상황 분석 ir ārējo un iekšējo apstākļu novērtēšanas process pagātnē, tagadnē un nākotnē, lai noteiktu racionālāko uzvedības līniju.

상황을 분석하는 것이 중요하지 않은 경우, 새로운 논증을 통해 rīcības pareizības pakāpi를 분석하십시오. Ir nepieciešama pašreizējo notikumu situācijas analīze, lai izlemtu, kā rīkoties. Gaidāmo notikumu situācijas analīzi sauc par prognozēšanu .

예지엔스 " 상황 " ikdienā bieži izmanto, lai vienkārši norādītu galvenos ārējos (vai iekšējos) apstākļus un apstākļus, kādos mēs izvēlamies vienu vai otru uzvedības līniju.

상황을 분석하는 방법은 현재 상황에서 apstākļu로 이동하고, apstākļu aprakstu에 대한 사실을 확인하고, 분석 문제에 대한 답이 없습니다.

예지엔스 "문제" parasti nosaka nevis lokālas, bet gan Fundamentālas izmaiņas uzvedības līnijā, līdz pat tās iepriekšējo Straēģisko darbības pamatnostādņu pielāgošanai.

문제는 "nenokrīt no debesīm"입니다. 결과는 다음과 같습니다.

· mainīti ārējie apstākļi;

· mainīti iekšējie apstākļi (stāvokļi);

· negaidīta šķēršļa parādīšanās;

· jaunu aspektu izpausmes, perspektīvas, kas mums pavērušās mūsu rīcības rezultātā;

· nodomi iesaistīties jaunā tēmā, ieiet jaunā attiecību (darbības, ražošanas) sfērā, tas ir, nodarboties ar kaut ko, kurā nav pieredzes.

용어 “problēma” Tiek lietots arī, lai izpētītu jaunas “nišas”, kas konkrētai personai (organizācijai) iepriekš nebija zināmas ražošanā, pētniecībā, vadībā un personīgajā dzīvē.

Kļūdas situācijas anīzē

1. Nepietiekama “disciplinētas” domāšanas attīstība: haotiska spriešana, nemitīga lēkāšana no viena apstākļa Pie cita, fiksēšanās detaļās, klaiņošana savās asociācijās; meklējot izeju no situācijas ar nepietiekami skaidru izpratni par tās būtību.

2. 비엔나, visredzamākā, darbības scenārija 분석(neiespējamība iedomāties lielāku skaitu scenāriju).

3. Nepietiekama uzmanība sekundārajiem apstākļiem (faktiem, apstākļiem, personas stāvokļiem), jo trūkst atbilstošas ​​​​​informācijas par tiem, nevis to faktiskā nenozīmība.

4. Pārsteidzīga vēlme sasniegt는 gala rezultātu, atstājot novārtā acīmredzamus sīkumus를 분석합니다.

5. Spēcīgs emocionālais fons, uz kura un kura iespaidā Tiek veikta haotiska vai pat histēriska situācijas analyzelize.

6. Iekšējās pārliecības trūkums un pārliecība par analyzes rezultātu ticamību.

상황 분석- sistēmas 분석, ko izmanto dažādu iekšējo un ārējo faktoru kopuma izpētei, kas laika gaitā dinamiski mainās un savstarpēji ietekmē viens otru.

Šajā gadījumā pašus faktorus parasti sauc par apstākļiem (nosacījumiem), analizēto kopumu sauc par situāciju에 베팅합니다. Situācijas izmaiņu temps un tās dinamika var atšķirties no gausa līdz saspringtam. Un, ja situācijas analyzeir sistēmas analyzes praktiskā Pielietojuma veids, tad Tiek izmantots tas pats izpētes aparāts(rīks). Attiecīgi klasiskā situācijas는 ietver trīs secīgus autonomus posmus(procedūras)를 분석합니다.

1. Ideju, iespēju, scenāriju lauka veidošana. Ietver noformēšanu 필른 사라크스트 iespējamie scenāriji analyzerizējamās situācijas risināšanai, un Tiek atlasīti tikai Tie iespējamie scenāriji, kas interesē analyzerizētāju.

Izpildes nosacījumi:

· nenovērsties no interesantāko, vienkāršāko vai vēlamāko scenāriju skaidras analyzes, kā arī to kritikas;

· iziet cauri visiem iespējamiem scenārijiem.

· Situācijas는 pirais posms를 분석합니다(īpaši prasmju veidošanas sākumposmā) jāveic rakstiski pat vienkāršām situācijām, jo:

· rakstveida prezentācija disciplinē domāšanu;

· Visa iespējamo scenāriju kopuma redzamība ļauj tos Pastāvīgi neglabāt atmiņā;

· kļūst iespējams atgriezties Pie pārtrauktas analīzes(nākotnē - lai pārbaudītu savas anīzes kvalitāti).

Pirmais posms Tiek pabeigts, kad komandas locekļiem (vai tās vadītājam) ir izsmeļošs scenāriju kopums situācijas risināšanai. Protams, komandai ir vieglāk izveidot pilnu scenāriju sarakstu nekā vienam speciālistam, kaut arī augsti kvalificētam.

2. Novērtēšana un atlase. Plānots veikt visu scenāriju tūlītēju analīzi, lai izvēlētos ticamāko (daudzsološāko, vēlamāko). Posma beigās jāatstāj vismaz divi, bet ne vairāk kā trīs vai četri racionālie scenāriji. likvidēšana vai pārsūtīšana uz starpatmiņu Tiek veikta, pamatojoties uz to izmešanasrisku novērtējumu. 위험을 무릅쓰고 상황을 확인하고, 모든 것을 확인하고 분석해 보세요.

3. 다르비바의 계획.Šajā posmā Tiek veiktas šādas darbības:

· izvēlēto racionālo scenāriju salīdzināšana atbilstoši to dinamiskās attīstības galvenajiem parametriem;

· 메클레트 파필두스 정보 par nenozīmīgiem faktoriem, ja Pastāv iespēja, katie var kļūt par galvenajiem;

· iespējamo seku izvērtējums katramvariam attīstības perspektīvā;

· galīgā rīcības scenārija izvēle un pamatojums atbilstoši kritērijiem:

· uzticamības līmenis;

· 사실주의;

· Zemākais negatīvo seku 위험.

· Pastāvīgu citu scenāriju uzraudzību, lai tos ātri risinātu nelabvēlīgu notikumu gadījumā;

· saskaņota rīcības plāna sastādīšana ar mērķi īstenot racionālāko scenāriju.

Visi situācijas는 posmi ir jāreģistrē를 분석하고, lai attīstītu domāšanas “disciplinu” un sekojošu kļūdu un atklājumu analyzeīzi를 분석합니다.

Situācijas는 papildina plānošanas 프로세스를 분석합니다. Reālā situācija ievieš korekcijas jebkurā planānā.

Situācijas는 uzdevums를 분석합니다.- izvērtēt pašreizējo situāciju un, ja nepieciešams, veikt korekcijas planānā.

Situācijas Analīzi veic katrs komandas dalībnieks savā “darba zonā”.

Situācijas Analīzi veic katrs komandas dalībnieks vai komanda kopumā šādos gadījumos:

· traucējumu rašanās;

· darba apstākļu maiņa;

· atsevišķa komandas dalībnieka izslēgšana;

· priekšlaicīga jebkādu resursu (materiālu, aprīkojuma, finansu, mācību stundu u.c.) izsmelšana;

· iepriekš neparedzētu problēmu rašanās u.c.

Veicot situācijas analīzi, komandas vadītājs un katrs komandas dalībnieks veic Piecas pamatprocedūras:

1. Identificēt topošās vai topošās novirzes no plānotās notikumu gaitas;

2. Analyzēt pašreizējos apstākļus, prognozēt un 인수 reālāko situācijas attīstības scenāriju;

3. Noteikt racionālas iespējas, kā novērst(vai izmantot) radušos(paredzamo) situāciju;

4. Novērtētriskuskatram no racionālajiemvariiem(novērtēt iespējamos zaudējumus un izmaksas);

5. Norādiet iemeslus un izvēlieties komandai vispiemērotāko Variu problēmas risināšanai (un tam nav obligāti jābūt lētākajam).

Situācijas는 rezultāti를 분석합니다.칼포 파마투:

· Operatīvā, gada vai strēģiskā plana korekcijas;

· spēku pārgrupēšana un komandas dalībnieku mijiedarbības maiņa;

· nepieciešamības gadījumā veikt izmaiņas komandas darbības struktūrā;

· komandas dalībnieku motivācijas noskaidrošana.

2.1 Ārvalstu pieredze komandas attīstībā

Par darba kolektīvu teorijas un prakses attīstības vēstures sākumpunktu daudzi vadības eksperti uzskata industriālās revolūcijas sākumu, kad nozares nepieciešamība izglītībā kļuva acīmred zama un nepieciešama. Tas skaidrojams gan ar to, ka izglītība ir viens no svarīgākajiem faktoriem, kas nosaka gan valstu kopumā, gan atsevišķu Firmu konkurētspējas līmeni, kā arī ar to, ka izglītība ir viens no stūrakmeņiem Piedāvātaj ā darba kolektīvu koncepcijā.

40. gadu beigās parādījās strādnieku grupas, kuras pēc vairākām pazīmēm varētu attiecināt uz mūsdienu darba kolektīva koncepciju. Tā 1949. gadā Dienvidjorkšīras raktuvēs tika izveidota pirmā pašpārvaldītā darba komanda. Šie fakti iebilst pret plaši izplatīto uzskatu, ka Japānas uzņēmumiem ir Prioritāte šajā jomā, lai gan nav šaubu, ka daudzas idejas darba komandas teorijā, visticamāk, ir aizgūtas no Japāna s vadības. Piemēram, ideja par darbinieku rotāciju grupās radās Japānā divdesmitā gadsimta Piecdesmitajos gados dažās vadošajās tērauda rūpniecības rūpnīcās.

60. gados vadības speciālistu uzmanība sāka Pievērsties darba dzīves kvalitātes sfērai, vajadzību apmierināšanas jautājumiem, izmantojot aktivitātes Organizācijā. Acīmredzot šīs 경향 rezultātā 1962. gadā tika izveidots pašpārvaldīts komandas darbs vienā no Procter & Gambel nodaļām. Sešdesmito gadu beigās Zviedrijā Volvo parādījās pirmās pašpārvaldes darba grupas.

Neskatoties uz dažiem agrīniem centieniem ieviest darba grupas un to panākumus, darba grupas nebija īpaši veiksmīgas daudzu uzņēmumu vidū līdz 1980. gadiem. Tajā pašā laikā nevar nepieminēt neveiksmīgo pieredzi darba kolektīvu ieviešanā. Piemēram, DEC aktīvi veicināja savus panākumus, veidojot darba grupas vienā no savām iekārtām Konektikutā 1980. gadā, bet pēc dažiem gadiem iekārta tika slēgta. Darba kolektīvu neveiksmīgā darba analīzei veltīts diezgan liels darbs.

Par pagrieziena punktu darba grupu ieviešanā Tiek uzskatīts 1987. gads, kad Dienvidkarolīnas Universitātes Efektīvu Organizāciju centrs prezentēja pirmo 500 vadošo uzņēmumu aptauju, kurā cita starpā tika iekļau ta arī darba izmantošana 분석합니다. 코만다스 프라크세.

Ir liels skaits Piemēru veiksmīgai darba kolektīvu izmantošanai praksē:

18 Procter & Gamble ražotnēs, kurās Tiek izmantotas darba grupas, produktivitāte ir gandrīz par 40% augstāka nekā uzņēmuma ražotnēs, kurās netiek izmantotas darba grupas.

Xerox uzņēmumi, kas izmanto darba grupas, ir par 30% produktīvāki nekā tradicionālie Xerox uzņēmumi. Vienā Kodak rūpnīcā augstas efektivitātes komandas tik ļoti palielināja produktivitāti, ka darbi, kas iepriekš tika veikti trīs maiņās, tagad tika pabeigti vienā maiņā.

Uzkrātā는 vadības teorijā un praksē, tās integrēšana darba kolektīvu teorijas ietvaros, ļauj šodien runāt par jauna virziena veidošanos vadības teorijā un praksē - Investīcijas cilvēk resources, pamats. no kuriem var but Organizācijas dinamiskā tīkla struktūra, kas sastāv no pašpārvaldītām darba komandām.

Ir arī vairāki Piemēri citām Organizācijām, kuras ir palielinājušas savu efektivitāti, izmantojot kolektīvo darbu:

· AT&T Credit Corporation의 izmantoja augstas veiktspējas starpfunkcionālas komandas, lai palielinātu produktivitāti un uzlabotu klientu apkalpošanu. Šīs komandas dubultoja dienā apstrādāto aizdevuma Pieteikumu skaitu un uz pusi samazināja aizdevuma apstiprināšanas laiku.

· Kompānijā Federal Express augstas veiktspējas komandas gada laikā samazināja izmaksas par 2.1 miljonu ASV dolāru, samazinot pazaudēto sūtījumu un nepareizo rēķinu skaitu par 13%.

· Uzņēmumā GE Appliance ražošanas komandas samazināja cikla laiku par vairāk nekā 50%, palielināja produktu Pieprasījumu apmierinātību par 6% un samazināja krājumu izmaksas par vairāk nekā 20% pirmajos astoņos mēnešos.

Eli Lilly izmantoja augstas veiktspējas komandas, lai tirgū laistu jaunus produktus 잘레스. Tas tika izdarīts rekordīsā laikā visā uzņēmuma vēsturē.

· Hewlett-Packard의 비즈니스, kuras pamatā ir augstas veiktspējasorganizācijas principi, kas kļuva par rentabilitātes čempionu starp visām tās nodaļām.

· Knight-Ridder Corporation vienā no saviem laikrakstiem Piemēroja augstas veiktspējas Organizācijas principus, kas kļuva par labāko no korporācijas laikrakstiem, saglabājot čempionātu trīs gadus pēc kārtas.

· Motorola izmantoja augstas veiktspējas komandas, lai izstrādātu savu Piegādes vadības sistēmu. Šīs komandas uzlaboja kvalitāti par 50% un samazināja Piegādes kavējumus par 70%.

· Weyerhauser izmantoja augstas veiktspējas komandas, lai uzlabotu klientu apkalpošanu. Tā rezultātā Piegādes efektivitāte palielinājās no 85 līdz 95%, vienlaikus ievērojami palielinot kvalitāti un produktivitāti.

2.2. Darba Organizācijas kolektīvās formas Krievijā

Ārvalstu uzņēmumu intensīvas konkurences apstākļos ir jāmeklē veidi, kā stiprināt Krievijas produktu konkurētspēju. 문제의 문제는 다양한 변형이 있을 수 있으며 다양한 변형이 있을 수 있으며, 다양한 조직에 적응할 수 있는 방법이 있습니다. ējdarbībai.

Kolektīvās darba Organizācijas formas, protams, nav kaut kas principiāli jauns, Pieprasīts tikai pašreizējā sociālās attīstības stadijā. Šīs parādības saknes sniedzas gadsimtiem senā pagatnē. Kolektīvās darba Organizācijas formas radās no cilšu dzīves. Jāpatur prātā arī tas, ka Krievijā atšķirībā no Rietumeiropas bagātību un privātīpašumu baznīca nekad nav veicinājusi. Tāpēc Krievijai vienmēr ir bijušas raksturīgas un dabiskas divas īpašuma formas: valsts(valsts) un komunālā(publiskā), un privātā bija it kā sekundāra.

Tirdzniecības Partnerībām (“noliktavām”) un arteļiem bija daudz kopīga ar mūsdienu darba kolektīviem. Mūsdienās arteli var raksturot kā autonomu razošanas Organizācija ar pilnu materiālo atbildību par kolektīvā darba un īpašuma gala rezultātiem, kolektīvi Piederot ražošanas līdzekļiem.

Katra arteļa raksturlielumus noteica, pirmkārt, veiktā darba raksturs. Visiem arteļiem kopīga bija arteļa dalībnieku pilnīga atbildība par darba rezultātiem un īpašumu, plašs netkarīgi atrisināto jautājumu loks, kā arī līguma augstā loma attiecību regulēšanā arte ļa iekšienē un ar ārpasauli.

Veiksmīga darba aktivitāte, pašpārvalde, interese par darba gala rezultātu 자극은 racionalizācijas un tehniskās jaunrades processus입니다. Rezultātā tikai pirmajos trīs arteļa Pastāvēšanas gados darba ražīgums palielinājās vairāk nekā 10 reizes.

Pirmas strādnieku arodbiedrības brigādēs parādījās 1920. gadā. Apvienojoties nelielās grupās, aktīvākie jaunie darbinieki centās kopīgi risināt individuālus ražošanas jautājumus. Šādas grupas uzņēmās pienākumu stiprināt disciplīnu, cīnīties par taupīgu materiālu izmantošanu, kā arī par tīrību un kārtību darba vietā. Šādas strādnieku grupas tika sauktas par "šoka brigādēm", jo to darbība balstījās uz darbinieku entuziasmu, kas Tiecas maksimāli palielināt darba ražīgumu ar aktīvu, iedarbīgu darbu. Tādējādi viena no Zlatoustas metalurģijas rūpnīcas cehām šoka brigādes statūtos tika ierakstītas šādas prasības: brigādes dalībnieks godīgi un apzinīgi izturas pret ražošanu, cenšas ražot vairāk labas kvalitātes metāla, cīnā s ar darba kavējumiem un paviršība ražošanā; komandas biedrs visur un visur cenšas paaugstināt savu kvalifikāciju un politisko pratību, aktīvi Piedalās ražošanas sanāksmēs; komandas biedram visur jābūt priekšgalā, jārāda Piemērs ne tikai darbā, bet arī sabiedriskajā un personīgajā dzīvē. Pienākumu skaits nepārprotami pārsniedza tiesību un pilnvaru skaitu.

sešdesmitajos gados krievijas ekonomikā atklājās pretrunas starp ražošanas tehniskās attīstības līmeni un darba organtizācijas formām, ievērojami kritās ražošanas rentabilitātes līmenis ītāji. Lai labotu šo ekonomisko situāciju, tika nolemts īstenot ekonomisko revisionu. Par galveno ierosinātās reformas Instrumentu tika izvēlēta tam laikam principiāli jauna plānošanas un ekonomiskās styēšanas sistēma, uz kuru pāreja tika veikta, ieviešot pilnu ekonomisko uzskaiti(izmaksu uzska iti) tautsaimniecībā. Pilnīga pašfinansēšanās nozīmēja visu tautsaimniecības struktūrvienību nodošanu tās darbības principiem - no ražošanas kolektīva līdz nozaru vadībai un Vissavienības industriālajai asoci ācijai(VPO).

Patstāvīgo brigāžu ideoloģiju var droši saukt par Padomju Savienības darba kolektīvu teorijas Analogu, jo komandvadības apstākļos. 폴리티스카 시스테마 pašpietiekamas komandas sniedza Piemēru vislielākajai tiesību un pinākumu deleģēšanai darbinieku līmenī. Komandās, kas strādā ekonomiskā aprēķina apstākļos, līdztekus ražošanas apjoma un darba kvalitātes uzlabošanas plāniem Tiekti fonda planotie mērķi. 조류, izejvielu, materiālu, degvielas, enerģijas un citu resursu patēriņastandarti. Visvairāk šādu brigāžu bija rūpniecībā.

Mūsdienu apstākļos arvien pamanāmāka kļūst darbinieku pasivitāte attiecībā pret darbu, tā nodrošinātais sociālais statuses un profesionālā izaugsme. Mūsdienās to, pirmkārt, nosaka neproduktīvi faktori, tostarp sociālie 비디(sabiedrības puses 없음).

Būtisks ir arī fakts, ka PSRS darba brigāžu Organizācija balstījās uz komunistisko ideoloģiju un partijas orgānu kontroli, kas vairs nav aktuāli sakarā ar Krievijas politiskajā un ekonomiskajā struktūrā not ikušajāmfundamentālajām izmai 음.

Tomēr kolektīvā darba metožu attīstības vēsture Krievijā un jo īpaši tādu darba Organizācijas un vadības formu kā arteļi, pašpietiekamas komandas utt. veiksmīgā darbība liecina, ka kolektīvā darba metožu potenciāls Krievijai ir. ir ārkārtīgi 8월. Tāpēc tirgus apstākļos darba kolektīvi var un vajadzētu atrast savu Pielietojumu Krievijā.

3. DARBA ORGANIZĀCIJAS KOMANDAS FORMAS PIEMĒROŠANA UZ UZŅĒMUMA LLC PIEMĒRU " 키노미터 "

3.1 Uzņēmuma īss apraksts

KinoMetr LLC는 ekskluzīvais Futureshorts īsfilmu festivāla pārstāvis Krievijā입니다. Festivāla galvenā mītne atrodas Londonā.KinoMetr LLC ir noslēgusi franšīzes ligumu ar mātesuzņēmumu par autortiesību izmantošanu, filmu Demonstrēšanu un zīmola izmantošanu, atskaitot fiksētas summas. Pārstāvniecības teritorijā, Krievijas pilsētās, uzņēmums noslēdza līgumus ar dažādiem kinoteātriem par īsfilmu festivālu rīkošanu ar nosacījumu, ka 50% no bruto ieņēmumiem par izrādīšanas tiesībām.

Uzņēmuma komanda ir četru dažādu speciālistu komanda, kas nodarbojas ar īsfilmu festivālu Organizēšanu un norisi Piecās Krievijas pilsētās. Festivāli notiek reizi ceturksnī, un vienas programmas sagatavošana aizņem ne vairāk kā trīs mēnešus.

설명:

1. Mihails Sergejevičs Lokšins – režisors, ideju ģenerators

2. Ložkins Ņikita Aleksejevičs – 그래픽 디자이너, Analītiķis

3. 올가 빅토로브나 사프로노바 – 프로젝트

4. 카테리나 알렉산드로브나 포도빈니코바 – finanšu vadītāja, konstruktīva kritiķe

3.2 Festivāla sagatavošanas tehnoloģija

Programmas izveide sākas ar video matriāla atlasi. Režisors izvēlas raidījuma tēmai Piemērotākos videoklipus un nosūta galvenajam uzņēmumam Pieprasījumus pārbaudīt autortiesības, pēc tam apkopoto matriālu saskaņo ar visiem komandas dalībniekiem. Kad video saraksts ir apkopots un apstiprināts, Mihails Lokšins dodas uz Londonu sarunām FutureShorts galvenajā mītnē, kur vienojas par festivāla rīkošanu un izveido DVD ar nepieciešamo video materiālu. Viņš jau vairākas dienas nav bijis Maskavā.

Režisoram atgriežoties no Londonas, notiek komandas sapulce, kurātiek noteikts provizoriskais festivāla atklāšanas datums(07.24.09) un atzīmēta “Apstiprinātās festivāla programmas” kontrolpunkta caurbraukšana. Visi komandas dalībnieki veido atskaiti par paveikto darbu. Pārskats Tiek sastādīts tabulas veidā, kurā norādīti darba posmi un to statuses (atskaite Tiek ģenerēta pēc katra kontrolpunkta iziešanas):

Kontrolpunkta ziņojums

"Apstiprināta festivāla 프로그램"

Nākamais posms ir sarunas un līgumu parakstīšana ar kinoteātriem un 후원. Parasti šo darbu veic projekta vadītāja, taču viņa tobrīd ir slima. Komanda steidzami pulcējas un piņem lēmumu:

1. Sarunas ar kinoteātriem paliek ar Olgu Safronovu, lai nekaitētu viņas veselībai, viņa sazināsies ar kinoteātru pārstāvjiem pa telefonu un visu pārrunās attālināti mājās.

2. Sarunas ar 후원자 지원은 uzticētas finanšu vadītājam입니다. Sakarā ar to ir neliela līguma parakstīšanas aizkavēšanās, kas aizkavē naudas saņemšanu.

Ir izieti kontrolpunkti “Līgumu slēgšana ar kinoteātriem”, “Līgumu slēgšana ar squadiem” un “Naudas saņemšana no 후원자”, komanda sastāda atskaites un apstiprina festivāla atklāšanas datumu (24.07.2009.).

Režisors tulko video materiālu un veido subtitrus. 모든 것이 ilgstošs 프로세스에 대한 Grūts이며, kas prasa papildu zināšanas un prasmes, Mihails Lokšins vēršas Pieneatkarīgiem speciālistiem, lai paātrinātu darbu입니다.

Tajā pašā laika posmā Ņikita Ložkins izstrādā baneru un skrejlapu dizainu, viņš nodrošina starpposma iespējas visiem komandas dalībniekiem. Kad maketi ir gatavi un apstiprināti, dizainers pasūta poligrāfijas nodaļā apdruku, 내기 후원자 naudas saņemšanas kavēšanās dēļ jāvienojas par samaksu pa daļām. Dizainera nākamais uzdevums ir vietnes atjaunināšana.

Kontrolpunkts “No preses saņemto baneru un skrejlapu aprite” ir iziets, Tiek sastādīts protokols.

Kad visu video tulkojums ir sagatavots un baneri un skrejlapas ir izdrukātas, projekta vadītājs atgriežas darbā un sāk gatavot DVD izplatīšanai kinoteātros un izplatīt skrejlapas. Pārējā komanda palīdz viņai darbā, un viņi laikus pabeidz sagatavošanās posmu.

Kontrolpunkts - "DVD kopijas ar programmu ir gatavas." Komanda sastāda ziņojumu par sagatavošanās posma pabeigšanu.

축제 rīkošana.

Nedēļu pirms festivāla sākuma projekta vadītājs kinoteātros nogādā gatavos DVD un reklāmas banerus.

Festivāla sākums.

Projekta vadītājs ir klāt pirmizrādes sessionā Maskavā. Pirms sesijas sākuma viņš sveic visus viesus un pateicas savai komandai par dalību projektā. Olga Safronova attālināti pārbauda, ​​​​kā notiek festivāls citās pilsētās, sazinoties ar kinoteātru pārstāvjiem. 축제는 3개의 세션으로 진행됩니다.

Festivāla noslēgums.

Pārskati un aprēķini.

Pēc programmas pabeigšanas finanšu vadītājs apmeklē visus kinoteātrus un apkopo atskaites par festivālu, pēc tam ģenerē kopsavilkuma pārskatu. Samaksu par seansiem kinoteātri veic 10 dienu laikā uz KinoMetr LLC Bankas kontu.

Pēdējais posms ir direktora kopsavilkuma ziņojuma iesniegšana FutureShorts galvenajam birojam un franšīzes apmaksa.

3.3. Komandas aktivitāšu 분석

Šis ir izveidotas komandas Piemērs, kurā ir skaidri redzamas Visas komandas darba priekšrocības, cilvēki ir labi pazīstami un jūtas ērti strādāt, ekstremālā situācijā viņi var aizstāt viens otru, jo labi pārzina katra komandas dalī 브니에카 피에나쿠무스. Šāda komanda strādā harmoniski un efektīvi. Lomas sadalītas pareizi, speciālistu vidū nav konkurences un katrs jut savu nozīmi. Protams, šādas komandas izveide prasīs daudz laika un pūļu no visiem tās dalībniekiem, taču ieguldījums ir pamatots unorganizācijai nesīs daudz labumu.

KinoMetr LLC는 mazs uzņēmums un tā galvenā mītne ir ierobežota, ir jāpalielina darbinieku apmaiņas iespējas입니다. Veikt atbilstošu apmācību un paplašināt komandas locekļu professionalizācijas. Jāalgo arī otršķirīgs darbinieks nekvalificētam darbam – braukšanai uz citām pilsētām un atskaišu vākšanai kinoteātros, reklāmas skrejlapu un ielūgumu izplatīšanai utt.

Kopumā komandas darbs šobrīd neprasa nekādas izmaiņas. Festivālu sagatavošanas un norises mehānisms ir labi izveidots, un katra programma neprasa lielus papildinājumus.

Ja nākotnē uzņēmums nolems palielināt festivālu teritoriju vai sadarbības kinoteātru skaitu, tad būtu jāpalielina Organizācijas galvenā mītne un jādublē galvenie speciālisti.

SECINĀJUMS

Savā darbā varēju apsvērt svarīgākos aspektus efektīvas komandas izveidei un to uzturēšanai. 모든 작업이 완료되면 실행을 시작하고, 조직의 절차를 진행하는 방법을 알아보세요. Ir parādījušies Piemēri efektīvai darba kolektīvu izmantošanai Krievijā. Šodien vairs nav vajadzības pamatot šīs jomas attīstības nepieciešamību apsaimniekošanā. Tomēr tas nenozīmē, ka Visas problēmas ir atrisinātas. Par to liecina arvien Pieaugošais zinātnisko publikāciju skaits par šo tēmu gan tepat Krievijā, gan ārzemēs.

Īpaša uzmanība jāpievērš atsevišķu darba grupu teorijas noteikumu “piesaišanai” ar konkrētām Pielietojuma jomām. Šajā darbā irpiedāvātas dažādas Pieejas kopīgu problēmu risināšanai, kas rodas darba grupu ieviešanā un darbībā. Protams, Tie nav universāli un neapstrīdami.

Mana darba mērķis bija pierādīt komandas darba Organizācijas formas nozīmi. Mūsdienu apstākļos strādāt ar kādu ir daudz efektīvāk nekā vienam, vienmēr var lūgt palīdzību vai vienkārši padomu. Bet ir svarīgi ņemt vērā, ka ne visi indivīdi spēj labi sadarboties ar citiem cilvēkiem, tāpēc ir ļoti svarīgi izvēlēties pareizos komandas dalībniekus un sadalīt lomas starp viņiem.

Par šo jautājumu ir nepieciešami turpmāki pētījumi, jo, kā man šķiet, darba grupas ir jebkuras Organizācijas, kas orientēta uz ātru reaģēšanu uz ārējām izmaiņām un augstas produktu un pakalpojumu konkurētspējas sag labāšanu, nepieciešama sastāvdaļa.

Izmantotās literatūras saraksts

1. Džozefs G. Boiets, Džimijs T. Boiets, “Ceļvedis Gudrības valstībā: Vadības meistaru labākās idejas”, Olympus Business, 2007. gads.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., “팀의 지혜”, Maskava, 2004. gads.

3. T. D. Zinkevičs-Jevstignejeva, D. F. Frolovs, T. M. Grabenko, “Komandas izveides tehnoloģija”, Runa, 2004.

4. V.V.Isajevs, “Projekta komandas darba Organizēšana”, Business Press, 2006.g.

5. Blērs Singers, “Uzvaroša biznesa komandas veidošanas ABC”, Popūrijs, 2007. gads.

6. 리 톰슨(Leigh Thompson), “팀 구성”, Vershina, 2007. gads.

7. Interneta는 품질을 부활시킵니다 - kvalitātes vadība un ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodiskie materiāli "Vadības komandas veidošana", GC "Institūts - Apmācība", 2007.g.

9. Ross Džejs, Stīvs Moriss, Greiems Vilkokss, Edijs Neisels, “Līderis un komanda”, Balance Business Books, 2007. gads.

10. Pīters Kapezio, “Komandas, kas uzvar”, Astrel, 2008. gads.

11. Allens R. Koens, rediģēts, "경영 MBA 과정", Alpina Business Books, 2007. gads.

12. O. S. Vihanskis, A. I. Naumovs, “Vadība”, Ekonomists, 2006. g.