Komandas veidošanas procesā ir jāņem vērā arī komandas specifika, tās veids, jo komandas nav līdzīgas viena otrai, tās ļoti atšķiras pēc savas autonomijas pakāpes un organizācijas vadības veida, kā arī, attiecīgi to efektivitāti.

28. jautājums. Refleksija mācību darbībā.

Atspulgs - Psiholoģijā tā ir spēja saprast savas darbības. Vairāk augsts līmenis atspulgs ļauj redzēt jebkuru dzīves situācija no malas skat.→

ZEMS ATSTAROJUMA LĪMENIS: Zemākajā atstarošanas līmenī (nulle). Cilvēks tieši ietekmē objektu: brauc ar automašīnu, gatavo maltīti vai pastaigājas ar suni. Parasti šādā pārdomu stāvoklī cilvēks uzvedas neapzināti un ir pilnībā atkarīgs no savas reakcijas, pozitīvas vai negatīvas.

VIDĒJAIS ATSTAROŠANAS LĪMENIS: Vidējais līmenis refleksija atspoguļo apzinātāku stāvokli. Cilvēks apzinās, ka ar viņu notiek noteikta (negatīva/pozitīva) situācija, bet nevar to efektīvi ietekmēt. Šajā līmenī tiek aktivizēts iekšējais novērotājs, kas dod iespēju adekvātāk izteikties.

AUGSTS ATSTAROŠANAS LĪMENIS: Augsts refleksijas līmenis ļauj cilvēkam ne tikai novērot no ārpuses, bet arī kontrolēt situāciju, izlaižot to caur savu “dzīves attēlu” (idejām). Un, balstoties uz šīm idejām (dzīves attēliem), uztveriet situāciju apzinātāk, nevis vienkārši nekontrolējami reaģējiet uz ārēju stimulu.

29. jautājums. Mācību motīvi un to klasifikācija.

Motīvs - tas ir skolēna fokuss uz noteiktiem aspektiem akadēmiskais darbs, kas saistīts ar iekšējo attieksmi pret to

Mācību motīvu klasifikācija - Divas galvenās motīvu grupas, kas tieši saistītas ar izglītojošas aktivitātes un nav saistīti.

I. Pašai izglītības darbībai raksturīgie motīvi: 1) motīvi, kas saistīti ar mācību saturu: skolēnu mācīties mudina vēlme uzzināt jaunus faktus, apgūt zināšanas, darbības metodes, iedziļināties parādību būtībā utt.; 2) motīvi, kas saistīti ar pašu mācību procesu: skolēnu mācīties motivē vēlme parādīt intelektuālo aktivitāti, saprātu un pārvarēt šķēršļus problēmu risināšanas procesā, tas ir, bērnu aizrauj pats risināšanas process, un ne tikai iegūtie rezultāti.

II. Motīvi, kas saistīti ar to, kas atrodas ārpus pašas izglītības aktivitātes: 1) plaši sociālie motīvi: a) pienākuma un atbildības motīvi pret sabiedrību, klasi, skolotāju, vecākiem utt.; b) pašnoteikšanās motīvi (izpratne par zināšanu nozīmi nākotnei, vēlme sagatavoties turpmākajam darbam, u.c.) un sevis pilnveidošanu (mācību rezultātā iegūt attīstību); 2) šauri personiski motīvi: a) vēlme iegūt atzinību, labas atzīmes (labsajūtas motivācija); b) vēlme būt pirmajam studentam, ieņemt cienīgu vietu biedru vidū (prestiža motivācija); 3) negatīvie motīvi: vēlme izvairīties no nepatikšanām no skolotāju, vecāku, klasesbiedru puses (motivācija izvairīties no nepatikšanām).

Mūsdienās komandas saliedēšana organizācijā ir teju svarīgākais instruments korporatīvās kultūras attīstīšanai, pateicoties kuram vadībai ir iespēja ne tikai identificēt slēptos līderus, bet arī uzlabot atmosfēru komandā, paaugstināt uzticības līmeni, kā arī kompetenti izmantot katru grupas locekli stratēģisko mērķu sasniegšanai.

No šī raksta jūs uzzināsit:

Komandas veidošana: kā saliedēt cilvēkus un uzlabot organizācijas sniegumu

Komanda ir darbinieku grupa, ko vieno ciešas biznesa un morālās saites. Šāda grupa mēdz kļūt par veiksmīga uzņēmuma pamatelementu.

Kā liecina prakse, efektīvi veikts komandas veidošanas process organizācijā atrisina vairākus svarīgus jautājumus. Piemēram, viena no uzņēmuma svarīgākajām vērtībām joprojām ir cilvēks, kura intereses tiek uzskatītas par prioritārām. Tieši tāpēc pareiza pieeja būvniecībai un vadīšanai ir instruments, kas nodrošina visa uzņēmuma augstu efektivitāti.

Komandas veidošanas galvenie mērķi

Komandas veidošana ir universāls rīks. Tas palīdz sasniegt daudzus mērķus vienlaikus, piemēram:

sapulcināt uzņēmuma augstākos vadītājus vai konkrētas nodaļas darbiniekus, lai apvienotu spēkus darba jautājumu risināšanā;

veidot operatīvās komandas, kuru darbinieki spēs ātri un efektīvi veikt uzdotos uzdevumus;

paaugstināt vidējā līmeņa vadītāju mijiedarbības efektivitāti, kas palielinās visas uzņēmuma komandas sniegumu, uzlabos psiholoģisko klimatu un paātrinās informācijas plūsmu pāreju.

Mūsdienu pārvaldības problēmu pētījumi ir parādījuši, ka visātrāk savus mērķus sasniedz grupas, kurās Tabulā norādītās lomas ir sadalītas starp darbiniekiem. Starp citu, vadītājs var labi...

Dalībnieka loma	Lomas raksturojums
Speciālists	Profesionālis, kurš parasti dod priekšroku darbam vienatnē
	Stratēģis, kuram ir kontroliera un inspektora spējas, kas spēj saskatīt dažādas notikumu attīstības iespējas
Skauts	Sabiedrisks, optimistisks darbinieks, kuru var viegli atrast savstarpējā valoda ar jebkuru personu
Koordinators	Organizators, kurš spēj ātri formulēt mērķus, pieņemt atbildīgus lēmumus un uzraudzīt uzticēto uzdevumu izpildi
Izpildītājs	Praktiķis, kurš spēj ātri un efektīvi sasniegt sev izvirzītos mērķus
Kolektīvists	Diplomāts, kurš spēj ātri atrisināt konfliktus un novērst jebkādu strīdīgu situāciju rašanos
Tuvāk	Darbinieks, kura spēja atrast un labot citu cilvēku kļūdas ir visaugstākajā līmenī

Komandas veidošanas posmi organizācijā

Parasti komandas veidošana attiecas uz darbinieku grupas attīstību atsevišķā subkultūrā. Eksperti uzsver:

Pielāgošanās

Uzdoto uzdevumu un savstarpējās informācijas analīzes posms. Parasti komandas sniegums šajā posmā ir diezgan zems, jo dalībnieki viens otru labi nepazīst, nav pārliecināti par pārējo grupas dalībnieku atbalstu, ir piesardzīgi un jūt, ka ir spiesti atrasties šajā vietā šajā laikā ne pēc savas gribas. Taču tieši adaptācijas stadijā notiek optimālā vadības izvirzītās problēmas risināšanas veida meklēšana.

Grupēšana

Atsevišķu apakšgrupu izveides posms, pamatojoties uz interesēm un simpātijām, apvienojot visus apakšgrupu dalībniekus ap saviem vadītājiem. Otrajā posmā komandas locekļi saskaras ar prasībām, kas viņiem tiek izvirzītas, lai atrisinātu uzdevumu. No komandas puses ir emocionāla reakcija uz vadības prasībām.

Sadarbība

Šajā posmā sāk parādīties grupu solidaritātes un saliedētības elementi, cilvēki sāk patiešām vēlēties strādāt, lai problēmu atrisinātu. Darbiniekiem šajā posmā ir izveidojusies organizatoriskā vienotība, tomēr nav pietiekami izteiktas psiholoģiskās saiknes.

Darbību normēšana

Posms, kurā tiek izstrādāti efektīvas grupas mijiedarbības principi. Attiecības starp dalībniekiem šajā posmā kļūst īpaši ciešas, dominē emocionālās aktivitātes sfēra.

Darbība

Lēmuma pieņemšanas posms veiksmīgai uzdevuma izpildei. Veidojas lomu struktūra. Šajā posmā grupa sasniedz augstāko sagatavotības līmeni, organizatorisko un psiholoģisko vienotību. Šajā posmā ir ieteicams izmantot materiālo un morālo stimulu līdzekļus, un ir vērts apbalvot nevis atsevišķus darbiniekus, bet gan visu grupu.

Vadītājam, kurš nolemj uzņēmumā izmantot komandas saliedēšanas rīku, ir svarīgi saprast, ka apspriestie posmi ir tikai aptuvenas vadlīnijas darbinieku un nodaļu tipiskajā attīstības ceļā. Lai izveidotu efektīvu komandu, vadībai būs rūpīgi jāpārvalda savas intereses: skaidrs mērķu izvirzīšana, regulāra instruktāža, plaša komunikācijas sistēma, atgriezeniskā saite, optimāla visu resursu izmantošana un uzmanīga uzmanība katra darbinieka komentāriem.

ABBYY korporatīvo komunikāciju vadītājs

Komandas garu veido un atbalsta galvenokārt vadītājs

Padotie apzināti vai neapzināti kopē līdera uzvedības stilu, un viņam vajadzētu būt viņiem paraugam, tajā pašā laikā paliekot par komandas biedru līdzīgi viņiem. Tāpēc padotajiem ir jāzina, kādus uzdevumus vadītājs risina konkrētajā brīdī un kādus uzdevumus risina katrs no pārējiem viņa komandas locekļiem. Šādas informācijas atklātības nodrošināšana ir vadītāja uzdevums! Komandu stiprina arī dažādi pasākumi, kas tiek gatavoti kopīgi. Piemēram, gatavojoties 23. februāra un 8. marta svinībām, iesaistām lielu skaitu darbinieku, tostarp augstākā līmeņa vadītājus, vecos darbiniekus un jaunpienācējus. Tā mēs patiesībā parādām, cik svarīgi mūsu uzņēmumā ir spēja strādāt pie jauna, negaidīta uzdevuma jebkurā komandā.

Veiksmīga komandas darba pamatprincipi

Komandas veidošanas principi var atšķirties atkarībā no uzņēmuma darbības specifikas un konkrētas darbinieku grupas, tomēr ir vairāki pamata principi.

Mērķu izvirzīšana.

Šis princips ir viens no pamatprincipiem, jo ​​izvirzītajam mērķim jābūt kolektīvam. Darbiniekiem ir jādod konkrēti, skaidri un stingri uzdevumi (katrs speciālists var tiekties pēc sava mērķa, bet galu galā viņiem vienmēr jāpalīdz sasniegt galveno). Šādu uzdevumu izpilde palielinās kopējo darba efektivitāti, atvieglos darbinieku komunikāciju un samazinās konfliktu skaitu komandā.

Atbildības uzņemšanās.

Personai ir jāsaprot, ka komandas darba rezultāts ir atkarīgs no viņa pūlēm. Šis princips var ievērojami palielināt jebkura darba veiksmīgas pabeigšanas iespējamību, jo katrs dalībnieks cenšas pielikt visas pūles un izmantot visu savu potenciālu. Liela loma šeit var būt tam, ka darbinieki tā vai citādi savu ieguldījumu kopīgu mērķu sasniegšanā salīdzina ar citu aktivitātēm, kas mudina strādāt efektīvāk.

Uzdevumu kolektīva izpilde.

Līdera izvirzīto uzdevumu izpildei jābūt kolektīva rakstura – tā būtībā ir komandas veidošanas instrumenta nozīme. Visiem atsevišķiem elementiem jādarbojas kopā. Šis princips ļauj cilvēkiem labāk iepazīt vienam otru.

Stimulācijas formas noteikšana.

Svarīgs komandas veidošanas princips ir lēmumu pieņemšana par... Tātad, ja cilvēku darbība ir saistīta ar ražošanu, tad kā galveno stimulēšanas veidu labāk izvēlēties materiālo un naudas atlīdzību.

Radošuma līmenis.

Radošuma princips bieži tiek uzskatīts par palīgdarbu. Tas ir saistīts ar faktu, ka, ja komandas dalībnieki, izmantojot tehnoloģiskos risinājumus, cenšas gūt kādu materiālu labumu, radošums viņiem būs otrajā vietā.

Apmācība.

To ir daudz: tie ietver diskusijas, lomu spēles, psihovingrošanas vingrinājumus un testēšanu. Tomēr, neatkarīgi no formas, programmas ir vērstas uz vairāku problēmu risināšanu, kas saistītas ar komandas funkcionēšanu uzņēmumā. Visi dalībnieki var uzlabot savas darba prasmes režīmā “šeit un tagad”, kā arī iegūt pozitīvu attieksmi pret darbu un mijiedarbību ar kolēģiem.

Komandas veidošanas spēles un vingrinājumi

Turpretim komandas saliedēšanas spēles tiek veiktas, lai parādītu grupai, ka to vēl nevar uzskatīt par ideālu komandu vai radītu cilvēkiem sajūtu, ka viņi ir spēcīga un saliedēta komanda.

Spēle	Mērķis	Laiks un dalībnieku skaits	Sagatavošana	Spēles scenārijs	Jautājumi dalībniekiem pēc spēles
"Ceļš"	Nosakiet dalībnieku komandas lomas, pārbaudiet komandas saliedētību un toleranci.		Ir nepieciešams izgatavot “čūsku” no akmeņiem (ja spēle tiek spēlēta ārā) vai papīra loksnēm. Akmeņi jānovieto viena liela pakāpiena attālumā.	Komanda tiek lūgta pārvarēt "indīgo dīķi". Pirmais un pēdējais akmens ir rezervuāra sākums un beigas. Šajā gadījumā dalībniekiem ir pastāvīgi jāsazinās vienam ar otru un nedrīkst pieskarties zemei ​​– ja tiek pārkāpti noteikumi, pāreja sākas no jauna.	— Vai grupa ir sasniegusi savu mērķi? — Vai grupa lepojas ar rezultātu? — Kas palīdzēja vai traucēja katram dalībniekam? — Kādus secinājumus var izdarīt no mācībām?
"Troļļi"	Sniedziet grupai labi koordinētas komandas mijiedarbības pieredzi.	Apmēram 35 minūtes. Spēle paredzēta 12-40 cilvēku grupai.	Nepieciešams sagatavot divus 10x35 cm dēļus - troļļus, uzzīmēt laukumu spēlei - divas paralēlas līnijas trīs metru attālumā viena no otras. Dalībnieki tiek sadalīti grupās pa 6-8 cilvēkiem.	Komandām ir jāpāriet no vienas līnijas uz otru, nepieskaroties grīdai, izmantojot tikai troļļus. Jums tiek dotas 10 minūtes, lai sagatavotu un izstrādātu stratēģiju, un treniņi laukumā ir aizliegti. Visātrāk uzdevumu veicēji saņem 10 punktus, otrā vieta saņem 5 punktus, trešā vieta 2 punktus.	— Vai dalībnieki ir apmierināti ar rezultātu? — Kas traucēja vai palīdzēja procesā? — Kuru idejas palīdzēja sasniegt rezultātu? — Kam tu vēlētos pateikties?
"Burvju lampa"	Saprotiet, kādas izmaiņas ir nepieciešamas.	Apmēram 30 minūtes. Spēle paredzēta 10-20 cilvēku grupai.	Ir nepieciešams sagatavot papīru piezīmēm, zīmuļiem un A3 loksnēm.	Visi grupas dalībnieki tiek lūgti iedomāties, ka viņi ir atraduši burvju lampu, kas ļauj izpildīt jebkuras trīs vēlmes. Tomēr lampa tika atrasta šajā grupā, tāpēc visām vēlmēm ir jāattiecas uz darbu. Ir svarīgi uzsvērt, ka vēlmes var būt pilnīgi absurdas. Pēc tam, kad visi dalībnieki ir uzrakstījuši savas trīs vēlmes, jums ir jāpieraksta trīs vēlmes visai grupai.	– Vai šīs vēlmes ir iespējams piepildīt? — Ko darīt, lai šīs vēlmes piepildītos?
"7 faktori"	Māciet grupas dalībniekiem sarunāties vienam ar otru.	Apmēram 45 minūtes. Spēle paredzēta 8-25 cilvēku grupai.	Grupa ir sadalīta apakšgrupās pa 5-6 cilvēkiem.	Katrai apakšgrupai ir jāsastāda 7 faktoru saraksts, kas, pēc viņu domām, ir vissvarīgākie efektīvam komandas darbam. Tam ir atvēlētas 15 minūtes. Pēc tam, kad apakšgrupas ir iesniegušas savus sarakstus, tām tiek dotas vēl 15 minūtes, lai sarindotu faktorus svarīguma secībā.	— Vai saraksts tika sastādīts ātri? — Kādi faktori izraisīja īpašas nesaskaņas? — Kā jums vajadzētu paust savu viedokli citiem? — Kādas īpašības uzskatāt par īpaši svarīgām sev?
"Mezgls"	Demonstrējiet komandas lomas un komandas veidošanas posmus.	Apmēram 40 minūtes. Spēle paredzēta 8-30 cilvēku grupai.	Ir nepieciešams sagatavot virvi, kuras garums būs atkarīgs no dalībnieku skaita.	Grupa ir sadalīta divās daļās un sarindojas. Katrs dalībnieks satver virvi. Mērķis ir sasiet virvi mezglā pie grupu robežas, neatlaižot roku. Ir atļauts tikai pārvietot rokas pa virvi.	— Kas jūs pārsteidza uzdevuma laikā? – Kādas sajūtas jūs piedzīvojāt? — Ko varēja novērot uzdevuma laikā?

Komandas veidošanas procesa pamata stereotipi

Tiek uzskatīts, ka komandas veidošanas process ir pārāk sarežģīts, lai pētītu un praksē pielietotu jebkādas universālas shēmas un paņēmienus. Daļēji tā ir taisnība. Situācijas, ar kurām nākas saskarties organizācijas vadītājam, ir unikālas, un apstākļus nevar iepriekš aprēķināt.

Eksperti uzskata, ka cilvēkus organizācijā ir iespējams apvienot, ja ir izpildīti trīs nosacījumi:

vadības personāla veidošana;

komandas funkcionālo šūnu attīstība;

starpfunkcionālās mijiedarbības attīstība.

Komandas veidošanas process organizācijā vienmēr ir saistīts ar vairākiem stereotipiem, no kuriem vadītājam ir svarīgi atbrīvoties jau pirms izmaiņu ieviešanas.

Stereotips	Kas īsti notiek	Nepieciešamās vadītāja darbības
"Mūsu komandā nav konfliktu"	Patiesībā tas ir ārkārtīgi svarīgi, lai identificētu problēmas darbā.	Nepieciešams izveidot konfliktu risināšanas procedūras, izskaidrot darbiniekiem konstruktīvas konfrontācijas nepieciešamību un izstrādāt mijiedarbības stratēģiju.
“Mūsu komandā visi jūtas ērti”	Patiesībā komandas dalībnieki darbojas nenoteiktības situācijā, tāpēc diskomfortu nākas piedzīvot biežāk nekā individuālā darba procesā. Komforta stāvoklis rodas tikai konkrēta rezultāta sasniegšanas brīdī.	Diskomforts ir attīstības atribūts. Šī ideja ir jānodod katram darbiniekam un komandai jābūt gatavai pārmaiņām un jāspēj pieņemt šo diskomfortu.
“Mūsu komandā tiek ņemts vērā katra dalībnieka viedoklis”	Patiesībā klausīties katru cilvēku ir nereāli. Parasti vispirms tiek uzklausīts tā viedoklis, kuram konkrētajā situācijā ir vislielākā kompetence un zināšanas.	Dažādām situācijām vadītājam ir jāformulē dažādas lēmumu pieņemšanas procedūras. Tāpat nepieciešams veidot uzticību grupu vadītājiem.
"Mūsu komandā vadītājs ir "iekšējais" cilvēks"	Patiesībā vadītājs ir tas, kurš visvairāk atbilst organizācijas filozofijai un var tikt uzskatīts par piemēru visiem darbiniekiem.	Ir svarīgi pēc iespējas kontrastējošāk izcelt varas centrus un izveidot vadošās pozīcijas visu līmeņu vadītājiem.
"Galvenais mūsu komandā ir godprātības saglabāšana"	Faktiski komanda zaudē savu konkurētspēju tieši tajā brīdī, kad šis stereotips izvirzās priekšplānā.	Paziņojiet darbiniekiem, ka komanda var mainīties atkarībā no tai izvirzītajiem mērķiem. Māciet vadītājiem pieņemt pareizus, nevis “ērtus” lēmumus.

Tādējādi efektīvas komandas veidošanas process ir balstīts uz izpratni par galvenajiem mērķiem, ko vadītājs sev izvirza. Tikpat svarīgi ir regulāri novērtēt darbinieku profesionalitāti un nostiprināt prasmes konfliktu risināšanā un novēršanā.

Organizācijām ir nepieciešama komandas veidošana. Tas, pirmkārt, ir saistīts ar faktu, ka kompetenta darbinieku kohēzija var pārvarēt grūtības, kas vienmēr rodas mūsdienu biznesa pasaulē. Virtualizācija, izmaiņas komandā, projektu komandu skaita pieaugums, biznesa globalizācija – tas viss ir pamats, lai saprastu, kā notiek komandas veidošana konkrētajā uzņēmumā.

Tests "Komandas veidošana: kā saliedēt cilvēkus un uzlabot organizācijas sniegumu."

1. Kura komandas veidošanas metode ir vērsta uz attiecību uzlabošanu grupā?

• Lomu spēles
• Starppersonu
• Mērķu izvirzīšana

2. Kurā komandas veidošanas posmā notiek uzticēto uzdevumu analīze?

• Pielāgošanās
• Darbība
• Darbību normēšana

3. Kurš komandas dalībnieks spēj ātri atrast citu kļūdas un norādīt uz tām?

• Speciālists
• Skauts
• Tuvāk

4. Kurš no komandas veidošanas principiem paredz, ka cilvēks saprot, ka kopējais grupas rezultāts ir atkarīgs no viņa pūlēm?

• Atbildības uzņemšanās
• Uzdevumu kolektīva izpilde
• Apmācība

5. Kā vadītājam jācīnās pret stereotipu “Līderis ir komandas iekšējās personas”?

• Izveidojiet dažādas lēmumu pieņemšanas procedūras dažādām situācijām.
• Pēc iespējas skaidrāk iezīmējiet varas centrus un izveidojiet vadošo pozīciju visu līmeņu vadītājiem.
• Izveidojiet konfliktu risināšanas procedūras un izskaidrojiet darbiniekiem konstruktīvas konfrontācijas nepieciešamību.

Komandas veidošana mūsdienu organizācijās ir veids, kā palielināt produktivitāti, uzlabot klimatu komandā, samazināt laiku, kas nepieciešams uzticēto uzdevumu veikšanai, kā arī izvairīties no kļūdām. Ne vienmēr ir iespējams ātri un nesāpīgi saliedēt komandu, tāpēc vadītājiem jābūt pacietīgiem un jāizvēlas apmācības, kas palīdz veidot komandas garu. Var izmantot dažādas metodes, koncentrējoties uz komandas reakciju un korporatīvo kultūru.

No raksta jūs uzzināsit:

Komandas veidošanas tehnoloģijas: mūsdienīga pieeja komandu veidošanā

Komandas veidošanas tehnoloģijas ļauj izveidot grupu, kuras mērķis ir tie paši mērķi. Starppersonu attiecību veidošana prasa laiku, tāpēc ar apmācību vien nepietiek. Spēļu laikā katram darbiniekam jāsaņem atbildes uz jautājumiem un jāsajūt atbalsts.

Ir jāsāk veidot komandas, ja komandā tiek pamanītas šādas problēmas:

• neierobežots līdera pārsvars;
• karojošās apakšgrupas;
• neefektīva resursu izmantošana;
• stingras grupas normas;
• radošuma trūkums;
• ierobežota komunikācija;
• nesaskaņas un iespējamie konflikti.

Tas samazina darba efektivitāti un negatīvi ietekmē organizāciju un pārdoto preču vai sniegto pakalpojumu kvalitāti. Atkarībā no situācijas grupu izveidei varat izmantot dažādas pieejas: uz mērķi orientētu, starppersonu, uz lomu un problēmu orientētu.

Pieeja	Īpatnības
Mērķu izvirzīšana	Ļauj labāk orientēties mērķu īstenošanas un atlases procesos. Var lietot trenera uzraudzībā.
Starppersonu	Mērķis ir uzlabot starppersonu attiecības komandā. Galvenais mērķis ir paaugstināt uzticības līmeni un komandas iekšējo komunikāciju.
	Komandas veidošana mūsdienu organizācijās ietver diskusijas un sarunas.
Uz problēmām orientēts	Metode ir balstīta uz problēmu risināšanu un komandas mērķa sasniegšanu.

Komandas veidošanas process organizācijā tiek veikts kouča vai menedžera kontrolē. Viss izpildīts spēles jābūt drošam un interesantam. Rezultāti jāreģistrē, lai vēlāk varētu analizēt visu grupas dalībnieku darbības.

Komandas veidošanas metodes organizācijā

Mūsdienu komandas veidošanas metodes organizācijā ļauj ātri izveidot vienotu darba grupu, kurā darbinieki ne tikai pacieš viens otru, bet arī efektīvi mijiedarbojas savā starpā. Sākotnēji ir jānosaka darbinieku mijiedarbības sistēma, jāidentificē esošās problēmas, un tam nepieciešama visaptveroša diagnostika.

Komandas veidošanas apmācības organizācijā tiek veiktas, ņemot vērā pašreizējo korporatīvo kultūru, darbinieku vecumu un vēlamo rezultātu. Tikai profesionāls treneris var izvēlēties veidus, kā apvienot komandu, kas ir ļoti efektīva. Ja personāla vadītājs nezina, kā vadīt šādus pasākumus, labāk ir sazināties ar speciālistiem, kuri izvēlas “komandas veidošanas” programmas.

Treniņu veidi	Īpatnības
Virvju kursi	Šāda veida apmācības radušās ASV, bet veiksmīgi tiek izmantotas arī citās pasaules valstīs. Šīs spēles mērķis ir izpildīt uzdevumu nevis pret pulksteni, bet ne rezultātu. Virvju kursi ļauj ne tikai saliedēt komandu, bet arī izklaidēties. Eksperti atzīmē augstu veiktspēju.
Komandu spēles	Apmācībās var iesaistīties dažāds cilvēku skaits, tāpēc tās ir piemērotas visiem uzņēmumiem. Komandas veidošanas metode organizācijā ir vērsta uz darbinieku saliedēšanu un mijiedarbības attīstīšanu nestandarta situācijās. Komandai tiek doti loģiski, interaktīvi, radoši uzdevumi, kurus var atrisināt tikai kopā, nevis vienatnē.
Ekskluzīvas spēles	Nestandarta pieeja organizēšanai padara spēles aizraujošākas un interesantākas. Darbiniekiem tiek doti uzdevumi, kurus var paveikt tikai grupa.

Komandas veidošana mūsdienu organizācijās var tikt veikta birojā, aktu zāle, sporta laukumi, parki u.c. Visiem darbiniekiem tās jāapmeklē tikai brīvprātīgi. Ja kāds nepiekrīt šādi pavadīt savu brīvo dienu vai brīvo laiku, ir aizliegts viņu piespiest, jo tas negatīvi ietekmēs lojalitāti un motivāciju. Lai izveidotu saliedētu komandu, nepieciešama individuāla pieeja katram dalībniekam.

Jums varētu būt interesanti uzzināt:

Komandas veidošanas process organizācijā: galvenie grupas mijiedarbības veidošanas posmi

Pirmais posms

Komandas veidošanas process organizācijā sākas ar adaptāciju, ko raksturo kā savstarpējās analīzes un informācijas pirmo posmu. Tiek meklēts optimālais problēmas risināšanas veids. Starppersonu mijiedarbība joprojām ir piesardzīga, taču tā pakāpeniski noved pie diāžu veidošanās.

Šajā laikā sākas viens otra pārbaudīšanas un atkarības posms. Grupā notiek aktīva abpusēji pieņemamas uzvedības meklēšana. Komanda jūt spriedzi, zināmu piespiešanu. Šajā posmā komandas sniegums ir zems, tāpēc no tā nevajadzētu gaidīt augstus rezultātus.

Otrā fāze

Komandas veidošana mūsdienu organizācijās virzās uz nākamo posmu – rodas grupēšanās un sadarbība. Sākas uz interesēm un simpātijām balstītu apakšgrupu veidošana. Komandas dalībnieki var apvienoties, lai protestētu pret prasībām un vadības sistēmām. Pārvaldniekam ir jāparedz šāds notikumu attīstības scenārijs, lai laikus apspiestu nemierniekus.

Grupējot tiek noteikta grupas identitāte un veidojas pirmās starpgrupu normas. Atsevišķas apakšgrupas izprot problēmas risināšanas neiespējamību bez komunikācijas un mijiedarbības ar citām esošajām apakšgrupām, kas noved pie nepieciešamības veidot komunikācijas modeļus un vispārpieņemtas normas. Pirmo reizi izveidota grupai ar izteiktu “mēs” sajūtu.

Trešais posms

Tiek izstrādāti grupu mijiedarbības principi: tiek normalizēta grupas iekšējās komunikācijas vai kolektīvās darbības joma. Šajā posmā komandas veidošana mūsdienu organizācijās rit pilnā sparā, taču joprojām nenotiek starpgrupu darbība. Notiek izolācijas process, tāpēc grupa bieži kļūst autonoma un koncentrējas uz saviem mērķiem.

Ceturtais posms

Rodas visu grupas dalībnieku vienotība, norimst nesaskaņas. Darbinieki atrod pieeju viens otram un mācās pieņemt kopīgus lēmumus. Šajā posmā grupa sasniedz briedumu un psiholoģisko vienotību. Minimālais laiks tiek pavadīts uzticēto uzdevumu izpildei.

Komandas veidošana mūsdienu organizācijās: subkultūru varianti

Jebkura grupa iziet visa rinda attīstības posmi, bet to secība ir atkarīga no komandas, korporatīvās kultūras īpatnībām, vadības veida, kā arī citām niansēm. Grupu subkultūra atšķiras dažāda veida organizācijās. Kā likums, to nav iespējams ietekmēt.

Subkultūras veids	Īpatnības
	Spēlē nozīmīgu lomu grupā emocionāls attiecības, kā arī labvēlīgs psiholoģiskais klimats. Veiksmīga problēmu risināšana ir pēdējā. Grupa pāriet uz aktīvu darbību, kad ir spēcīga vajadzība. Tikai pēc tam, kad komanda apzinās grupas vienotību, tā sāks kopīgi risināt uzdotos uzdevumus.
Apvienot	Komandas veidošana mūsdienu organizācijās var veidoties, veidojoties “kombinētai” subkultūrai. Darbiniekiem pirmajā vietā ir uzticēto uzdevumu precizitāte. Ja viņi par kaut ko šaubās, viņi nevar koncentrēties uz projekta pabeigšanu. Šāda komanda visu laiku ir jāvirza un jākoordinē. Grupas dalībnieki nav īpaši koncentrējušies uz psiholoģisko klimatu grupā, viņi mācās pielāgoties.
	Šādā grupā katrs darbinieks pats izlemj, kādu vietu ieņem. Neskatoties uz to, ir nepieciešams regulēt darbības un skaidrus norādījumus. Komanda uzreiz nepāriet uz attiecību dibināšanu, jo instrumentālā sfēra tai ir daudz svarīgāka. Daudziem darbiniekiem individualitāte ir pirmajā vietā, tāpēc atziņa, ka visi ir vienas komandas daļa, nāk vēlu.
	Komandas veidošana mūsdienu “komandas” tipa organizācijās var ietvert citu subkultūru elementus. Grupas dalībnieki labi mijiedarbojas viens ar otru un ātri risina uzticētos uzdevumus. Tie skaidri iezīmē vērtības.

Grūti uzminēt, pēc kāda principa tiks veidota komanda. Tajā pašā laikā ne vienmēr ir iespējams ietekmēt procesu, taču var vadīt komandu, izmantojot mūsdienīgas komandas saliedēšanas tehnoloģijas. Jūs varat izveidot saliedētu grupu pats vai vēršoties pie ārējiem ekspertiem.

Komandas veidošanas mērķi

Katrai organizācijai ir savi komandas veidošanas mērķi. Tā var būt vēlme uzlabot korporatīvo kultūru, attīstīt cilvēkresursus vai identificēt neformālu vadītāju. Grupas kopumā ātrāk izpilda uzdotos uzdevumus, līdz ar to paaugstinās darba ražīgums, kas pozitīvi ietekmē uzņēmumu, tā statusu un reputāciju.

Komandas veidošanas apmācība organizācijā ļauj radīt labvēlīgus apstākļus, pilnveidoties attiecības. Paveiktā darba efektivitāti varat novērtēt pēc šādiem rādītājiem:

neformāla un atvērta atmosfēra;

uzdevumi ir labi pieņemti;

grupas dalībnieki cenšas viens otrā ieklausīties;

Visi darbinieki piedalās jautājumu apspriešanā;

konflikti koncentrējas uz idejām vai metodēm, nevis personībām;

komanda apzinās, ko dara, lēmums tiek pieņemts pēc savstarpējas vienošanās, nevis balsu vairākuma.

Mērķus var sasniegt, ja darbinieki uzklausa vadītāju, dalās viņa viedoklī un vadības metodēs. Kad kolektīvā valda naidīga vide, daudzi ir neapmierināti ar atalgojuma nosacījumiem un darba laiku, vispirms ir jānovērš negatīvie faktori, un tikai tad jāsāk veidot grupu. Komandas veidošana mūsdienu organizācijās ir ne tikai moderna tendence, bet arī veids, kā uzlabot komandas klimatu un sniegumu.

Nezaudē to. Abonējiet un saņemiet saiti uz rakstu savā e-pastā.

Komanda. Oficiāli šis vārds slēpj nelielas cilvēku grupas vārdu ar dažādām prasmēm un kuru darbība ir vērsta uz noteiktu problēmu kolektīvu risināšanu. Nu, kas tur slikts – es savācu cilvēkus, kuri prot darīt dažādas lietas, un ejam! Bet patiesībā patiesi efektīvas komandas izveidošana ir vesela zinātne, un to apgūt nav nemaz tik vienkārši. Šim jautājumam ir savi smalkumi, principi un iezīmes. Mēs jums par tiem pastāstīsim.

Tātad,. Mūsdienās tas ir ārkārtīgi efektīvs instruments, ar kura palīdzību dažādi cilvēki un organizācijas īsteno savas ieceres. Neviens progresīvs uzņēmums šo jautājumu ignorē. Tiesa, ļoti maz to studē ar pareizu attieksmi un ar visu tai piemītošo nopietnību. Šī iemesla dēļ daži cilvēki vienkārši nepārvietojas, bet citi tikai pasliktina situāciju. Patiešām, komandas veidošanā ir jāņem vērā daudzas lietas: cilvēku īpašības, viņu personības un savstarpējās sapratnes slēptās rezerves, darbību saskaņotība, spēja strādāt kopā, vienas un tās pašas motivācijas klātbūtne visiem, vēlme pēc tāda paša rezultāta un citi. Un pašai komandas veidošanai būtu jāveicina uzticības rašanās starp komandas locekļiem, jāatklāj viņu potenciāls un jāmotivē produktīvam darbam.

Tikai profesionāla pieeja var dot labumu un augstus rezultātus. Profesionāla pieeja savukārt nozīmē zināšanas par komandas veidošanas formām un skaidru izpratni par šī procesa galvenajiem principiem. Un, ja galvenās komandas saliedēšanas formas ir korporatīvie pasākumi: sports (spartakiādes, sacensības), intelektuālais (prāta vētra, spēles, testi), izklaide (spēles, korporatīvie pasākumi, banketi, ceļojumi), izglītojoši (semināri, treniņi) utt., tad principi būtu detalizēti jāapspriež.

Komandas veidošanas pamatprincipi

Atkarībā no komandas darbības specifikas komandas saliedēšanas principus var papildināt un dažādot, bet pamatprincipi ietver sekojošo:

• Atbildības uzņemšanās
• Apmācība
• Radošuma līmenis
• Produktīva darbība

Apskatīsim katru no principiem atsevišķi.

Mērķu izvirzīšana

Mērķu noteikšana ir viens no pamatfaktoriem. Īpatnība šeit ir tāda, ka mērķim jābūt kolektīvam. Tas ir, protams, var būt individuāli mērķi, bet galu galā tiem vajadzētu sasniegt kopīgu mērķi. Par vispiemērotākajiem speciālisti uzskata specifiskus un smagus uzdevumus, kuru izpilde paaugstinās darba efektivitāti, atvieglos komunikāciju un samazinās konfliktsituāciju skaitu.

Skaidri mērķi palīdzēs komandas locekļiem koncentrēties uz meklēšanu. efektīvi veidi to īstenošanu un koncentrēšanos uz rezultātiem. Turklāt tas labvēlīgi ietekmē kopējo mikroklimatu kolektīvā, jo amats un tā dalībnieku statuss zaudē jebkādu jēgu, rodas uzticība, katrs cilvēks iegūst vērtību ikvienam, kā arī savu ieguldījumu kopējā lietā. Jo stingrākas prasības, jo spēcīgāks ir to motivējošais spēks.

Uzdevumu kolektīva izpilde

Visu uzticēto uzdevumu izpildei jābūt kolektīva rakstura. Tā ir komandas veidošanas būtība, jo... visām atsevišķajām daļām ir jāstrādā kopā, cieši sadarbojoties vienai ar otru. Strādājot kopā, visi komandas locekļi nostāda noteiktu prātu, kurā viņi, iespējams, iepriekš nav strādājuši. Veidojas uzticēšanās, cilvēki labāk iepazīst viens otru, sāk pierast, atpazīst individuālās īpašības.

Kolektīvais darba process, cita starpā, rada spēcīgu enerģijas potenciālu, un katra komandas dalībnieka individuālie centieni sāk nest rezultātus, kas ir vairākas reizes lielāki par to, kas būtu gadījumā, ja cilvēks strādātu viens ar tādām pašām pūlēm. Turklāt kopīga diskusija par aktuālo uzdevumu izpildi un darba gaitu liek atrast arvien jaunus veidus, kā sasniegt mūsu ieceres.

Atbildības uzņemšanās

Ir ļoti svarīgi, lai komandas darba procesā katrs cilvēks ar visu nopietnību pieietu savu funkciju veikšanai, uzņemtos atbildību un saprastu, ka no viņa ir atkarīgs ne tikai viņa personīgo lietu stāvoklis, bet arī visas komandas veiksme. centienus. Izmantojot šo pieeju, jebkura uzņēmuma veiksmīgas pabeigšanas iespējamība ievērojami palielinās, jo Katrs komandas dalībnieks pieliek visas pūles un cenšas izmantot visu savu potenciālu.

Turklāt savu lomu var nospēlēt arī faktors, ka neviens nevēlas būt autsaiders, t.i. būt pēdējam, sliktākajam komandā. Cilvēka dabā ir sevi salīdzināt ar citiem, un vairumā gadījumu cilvēki cenšas būt starp līderiem. It īpaši, ja no tā ir atkarīga jūsu turpmākā palikšana komandā vai kādas citas tikpat svarīgas lietas.

Stimulācijas formas noteikšana

Svarīga komandas veidošanas sastāvdaļa ir stimulu forma. Šeit ir ļoti svarīgi ņemt vērā komandas darbības jomas specifiku kopumā. Piemēram, ja komandas darbība ir vērsta uz ražošanu, tad par galveno stimulēšanas veidu vislabāk būtu ņemt materiālo un naudas atlīdzību, kas apvienota ar sabiedrības atzinību un morālu gandarījumu. Ja komandas darbību raksturo intelektuāla ievirze, tad labākā forma stimulēšana būs karjeras stimulu izmantošana, prestižs, pašapliecināšanās, jo materiālajai pusei šeit ir sekundāra loma. Ja komandas aktivitātes ir apvienotas, tad stimulu formā ir jāapvieno iepriekšējo divu iezīmes.

Apmācība

Jebkuras komandas veidošanas galvenais mērķis ir profesionāla izaugsme. Un nav svarīgi, kurā jomā ietilpst komandas darbības. Ir svarīgi nodrošināt gan atsevišķu komandas dalībnieku, gan visas komandas snieguma uzlabošanos. Tikai aktīvi attīstoša komanda spēj sasniegt augstus mērķus, uzlabot rezultātus un sasniegt jaunu līmeni. Turklāt ir svarīgi nodrošināt, lai komanda sajustu savu izaugsmi un novērtētu tās progresu. Lai to izdarītu, ir ļoti ērti izmantot dažādus testus un testus, kā arī parādīt rezultātus tabulu, grafiku, punktu u.c. veidā. Komandas pārliecība un pārliecība par savu progresu dos vēl vairāk spēka un enerģijas ceļā uz iecerētā rezultāta sasniegšanu.

Radošuma līmenis

Radošuma princips dažos gadījumos tiek izmantots kā palīgs. Tā, piemēram, ja komandas locekļu darbībai ir vairāk tehnoloģisks raksturs un viņu stimuls ir saņemt kādu materiālu labumu, tad viņu radošums neieņems dominējošo stāvokli. Ja komandas locekļi galvenokārt nodarbojas ar intelektuālais darbs, un viņu galvenā motivācija ir karjeras un prestiža faktori, šeit radošumam ir vissvarīgākā loma, jo viņu panākumi ir tieši atkarīgi no viņu radošuma, drosmīgu lēmumu pieņemšanas, jaunu ideju ierosināšanas utt.

Produktīva darbība

Vēl viens svarīgs komandas veidošanas princips ir tās darbības produktivitāte. Ir viens fundamentāls noteikums: komandas pastāvēšanas ilgums tieši ietekmē tās efektivitāti, panākumus un efektivitāti, kā arī komandas darbu un tās elementu profesionalitāti.

Neskatoties uz to, iekš mūsdienu pasauleĻoti izplatīta parādība ir tāda, ka pat veiksmīgas komandas, pirmkārt, tiek veidotas haotiski, otrkārt, tām ir spontāns raksturs. Tas, protams, lielākā mērā attiecas uz ražošanas komandām. Inteliģentām komandām parasti ir ilgtermiņa mērķi, un tās darbojas ievērojami ilgāk. Tāpēc jums vienmēr ir jāņem vērā perspektīva un jāveido komandas veidošanas process, pamatojoties uz tā īpašībām.

Rezumējot šo materiālu, nevar nepieminēt vēl vienu svarīgu faktoru, kas spēlē lomu komandas veidošanas procesā - šo kontroles forma komandā. No šī faktora bieži vien ir atkarīga komandas efektivitāte un tās atsevišķo komponentu saskaņotība. Faktiski vadības formu ir ļoti daudz, un tās visas ir atkarīgas no komandas darbības specifikas, izvirzītajiem mērķiem, dalībnieku profesionalitātes līmeņa, viņu attiecību rakstura un citiem rādītājiem.

Taču ir trīs galvenie pārvaldības veidi. Pirmkārt forma - kad komandu vada viens cilvēks – vadītājs. Otrā forma– kad katrs komandas dalībnieks veic savu funkciju un uzrauga savu darba sektoru, un visus lēmumus pieņem vadītājs, bet ņemot vērā visu dalībnieku viedokļus. Trešā forma - kad ir “mugurkauls”, ko veido autoritatīvi speciālisti, pēc situācijas apspriešanas, ar kuriem kopsapulcē pieņem galvenos lēmumus. Pārvaldības forma ir jānosaka rūpīgi, un visi deputāti var piedalīties šajā procesā. Un tā pareiza definīcija ļauj ievērojami palielināt komandas efektivitāti un produktivitāti.

Pieejot komandas veidošanas procesam stratēģiski un balstoties uz iepriekš apskatītajiem principiem, varat būt pārliecināti, ka topošā komanda darbosies harmoniski un maksimāli efektīvi, tajā vienmēr valdīs komandas gars, kuram būs tikai labvēlīga un konstruktīva ietekme uz jebkura veida darbību.

Nevalsts izglītības iestāde

augstākā profesionālā izglītība

Starptautiskā neatkarīgā ekoloģijas un politikas zinātnes universitāte

STARPTAUTISKA NEATKARĪGA VIDES UN POLITIKAS ZINĀTŅU UNIVERSITĀTE

BALSTU DARBS

Tēma "Komandas veidošana un komandas darba priekšrocības"

3.kursa studente mn-6.grupa

Podovinnikova E.A.

Darba vadītājs

Trofimova L.V.

Maskava 2009

IEVADS

1. KOMANDAS IZVEIDES TEORIJA

1.1. Komandu attīstība intelektuālajā jomā

1.2 Komandas veidošanas pamati

1.3 Komandas veidošanas principi dažādās darbības jomās

1.4. Pārvaldības formas

1.5. Lomu sadalījums komandā

1.6. Komandas dzīvotspējas diagnostika. "Smilšu terapijas" organizēšana

1.7 Komandas darba organizācija. Plānošana

1.9. Situācijas analīze

2. IEKŠZEMES UN ĀRVALSTU PIEREDZE KOMANDAS VEIDOTĀS JOMĀ

2.1 Ārvalstu pieredze komandas veidošanā

3. Darba organizācijas komandas formas pielietošana, izmantojot uzņēmuma KinoMetr LLC piemēru

3.1 Uzņēmuma īss apraksts

3.3. Komandas aktivitāšu analīze

SECINĀJUMS

Izmantotās literatūras saraksts

Komandas darba principi.

Principi veido komandas veidošanas pamatu un nosaka noteiktus “spēles noteikumus”, organizējot komandas.

1. tabula

Kā komanda strādā	Saturs
Brīvprātīga dalība komandā	Galvenais komandas veidošanas princips. Komandā var iekļaut tikai tos kandidātus, kuri brīvprātīgi izteikuši gatavību pievienoties kolektīvam, pamatojoties uz visu tās darbības nosacījumu apzināšanos un izpratni.
Kolektīva darbu izpilde	Katrs komandas loceklis veic to vispārējā uzdevuma daļu, ko viņam uzticēja komanda, nevis to daļu, ko viņš parasti veica pēc administratīvo iestāžu norādījumiem (pēdējā komanda komandā nav izslēgta).
Kolektīvā atbildība	Visa komanda zaudē uzticību, motivāciju un sociālo atzinību, ja uzdevums netiek izpildīts kāda komandas locekļa vainas dēļ
Atalgojuma orientācija uz komandas darba gala rezultātu	Visi komandas dalībnieki neatkarīgi no amata “iegūst”, ja komanda kopumā strādāja efektīvi, un “zaudē”, ja komanda nesasniedz rezultātus.
Pienācīgi svarīgi stimulēt komandu gala rezultātam	Vadībai ir jābūt informācijai par stimuliem, kas ir svarīgi kandidātiem komandas locekļiem. Pamatojoties uz šo informāciju, tiek izveidots “stimulēšanas fonds”. Ne tikai nauda, ​​bet arī citas stimulēšanas metodes, kas balstītas uz kandidātu hobijiem, ambīcijām un vēlmēm, var būt cienīgs stimuls. Bieži vien sabiedrības atzinība izrādās vērtīgāks stimuls par materiālu samaksu
Komandas autonoma pašpārvalde	Komandas dalībnieku darbību pārvalda tās vadītājs (līderis), nevis organizācijas administratīvās iestādes
Paaugstināta izpildes disciplīna	Katrs komandas dalībnieks ir atbildīgs par komandas gala rezultātu. Šo principu brīvprātīgi pieņem katrs komandas dalībnieks

Komandas lielums

Komandai jābūt mazai. Pēc Dienvidkalifornijas Universitātes Organizācijas efektivitātes pētījumu centra dibinātāja Edvarda Lolera teiktā, ideālai komandai vajadzētu būt no pieciem līdz deviņiem cilvēkiem un nekad vairāk par 15 cilvēkiem. Lai gan dažiem uzdevumiem, piemēram, rūpnieciskajā ražošanā, var būt nepieciešams izveidot 25-30 cilvēku komandas.

Glens Pārkers, grāmatas Team Members and Group Work: The New Strategic Advantage in Business autors, apgalvo, ka produktivitāte, atbildība, iesaistīšanās un uzticēšanās samazinās, palielinoties komandas lielumam. G. Pārkers nonāk pie secinājuma: optimālais komandas lielums ir no četriem līdz sešiem cilvēkiem, un 10-12 dalībnieki ir robeža, kad efektivitāte vēl tiek saglabāta.

Īans R. Katzenbahs un Duglass K. Smits, grāmatas The Wisdom of Teams autori, saka, ka komandās vajadzētu būt no diviem līdz 25 cilvēkiem, "jo lielas grupas cilvēkiem – vienkārši sava lieluma dēļ – ir grūtības konstruktīvi mijiedarboties vienam ar otru. Viņi daudz mazāk vienojas par detaļām, kā paveikt darbu. Iespēja, ka 10 cilvēki veiksmīgi strādās pēc vienota plāna un nesīs kopīgu atbildību par sava darba rezultātiem, neskatoties uz individuālajām, funkcionālajām un darba atšķirībām, ir daudz lielāka nekā iespējamība, ka tikpat veiksmīgi strādās 50 cilvēki.

Komandas lielums ir atkarīgs no tā veicamā darba specifikas, tāpēc dalībnieku skaits tiek noteikts individuāli. Visprecīzākais šķiet komandas lieluma “zelta likums” “septiņi plus mīnus divi”.

1.3 Komandas veidošanas principi dažādās darbības jomās

Kā profesionālās darbības organizatoriskā forma tiek izmantotas speciālistu komandas dažādās ekonomikas, rūpniecības, sociālajās, intelektuālajās, kultūras un citās sabiedrības jomās. Katrai vietai ir savi specifiski nosacījumi un prasības komandu organizēšanai.

Vairākās nozarēs komandas darba organizācijas forma ir galvenais vai vienīgais tehnoloģiskā procesa un darba izpildes organizācijas veids, tāpēc tiek uzskatīta par dabisku parādību. Šādi organizētās komandās ietilpst Morflot kuģu komandas, ģeoloģiskās ekspedīcijas, Ārkārtas situāciju ministrijas komandas u.c.

Jomu ir diezgan daudz sabiedriskā dzīve, kur komandas darba organizēšanas forma ir tehnoloģiski racionālākā vai pat vienīgā iespējamā. Parasti tās ir jomas, kurās nepieciešams attālināts vai tehnoloģiski slēgts, vai dzīvībai bīstams autonomu speciālistu grupu darbs. Šajās jomās komandas organizācijas forma ir ierasta darba organizēšanas prakse. Tāpēc, ja visiem komandas dalībniekiem ir pietiekama motivācija palikt savās vietās un neaizbraukt uz citām darbības jomām, šeit nav nepieciešami nekādi izņēmuma pasākumi, lai papildus palielinātu motivāciju.

Komandas ir īpaša darba organizācijas forma tajās jomās, kur ierastā prakse ir stacionārs daudzfunkcionāls tehnoloģiskais process, ko apkalpo organizācijas, darbinieki un speciālisti, kuri pastāvīgi ir iesaistīti noteiktā tehnoloģiskā procesā. Piemēram, jebkura rūpnieciskā ražošana, pētnieciskā darbība, tirdzniecība, pakalpojumu nozare, banku darbība, izglītības iestādes un sociālā aizsardzība un tā tālāk.

Ieteicams izcelt divas vispārīgākās un lielākās darbības jomas, kurās komandu nosacījumiem un aktivitātēm ir zināmas atšķirības:

A. Ražošanas sektors. Gala rezultāts ir standarta produkts (pakalpojums); izdevumus par komandu organizēšanu vēlams galvenokārt tehnoloģiski autonomās zonās vai nestandarta situācijās. Piemērs varētu būt avārijas brigādes, apkalpojot siltuma, ūdens un gāzes sakarus, ražotnes un brigādes ar līguma formu, būvnieku un pasūtītāju arteļi utt.

B. Intelektuālā sfēra. Galvenais elements ir radoša, radoša darbība, kas saistīta ar pētniecību, eksperimentēšanu, analīzi un racionālu risinājumu meklēšanu.

Ražošanas un intelektuālo komandu organizācijai ir savas īpatnības attiecībā uz šādiem rādītājiem:

· mērķa uzdevuma izvirzīšana;

stimulu formas;

· kvalifikācija;

· radošuma (radošuma) līmenis;

· produktīvas funkcionēšanas ilgums.

Mērķa uzdevuma iestatīšana

Mērķa mērķa noteikšanu ražošanas komandām vienmēr raksturo augsts gala rezultāta specifikācijas līmenis, darba nosacījumi un laiks, atbalsta veids un gala rezultāta apmaksas veids. Strādājošam cilvēkam visam jābūt ārkārtīgi skaidram, saprotamam, taustāmam un pārliecinošam. Ieteicams konkrēti un stingri formulēt mērķa uzdevumu. Tas uzlabo viņas sniegumu, disciplinējot komandas locekļus.

Ians R. Katzenbahs un Duglass K. Smits atzīmē, ka skaidras, pat stingras cerības "ir daudz svarīgākas komandas panākumiem nekā visi centieni izveidot komandu, īpaši stimuli vai ideāli vadītāji." Un tālāk: “Konkrēti, stingri mērķi vai uzdevumi (piemēram, jauna produkta ieviešana tirgū uz pusi īsākā laikā; vai atbilžu nosūtīšana visiem klientiem 24 stundu laikā; vai nulles defektu sasniegšana, vienlaikus samazinot izmaksas par 40 %), ir skaidrs. un taustāmas vadlīnijas komandas locekļiem. Skaidri uzdevumi nosaka visas komandas produktu, kas atšķiras no misijas, ko veic organizācija kopumā, un no atsevišķu darbinieku ražošanas uzdevumu summas."

Kā mērķi ir lietderīgi formulēt konkrētus un stingrus uzdevumus, lai uzlabotu darba efektivitāti. Tas, pēc Iana R. Katzenbaha un Duglasa K. Smita domām, "padara komunikāciju vieglāku, skaidrāku un komandas konfliktus konstruktīvus; ja šādi mērķi ir skaidri, komandas diskusijas var koncentrēties uz to, kā sasniegt mērķus vai aktuālo problēmu." to maiņa, konkrētu darbības mērķu sasniedzamība palīdz komandām koncentrēties uz rezultātu sasniegšanu. Konkrētiem mērķiem ir izlīdzinošs efekts, kas veicina komandas uzvedību Ja neliela cilvēku grupa izaicina sevi un cenšas samazināt laika ciklu par 50%, tad viņu pozīcijas, tituli un citas atšķirības zīmes zaudē nozīmi. Tā vietā komanda vērtē katru cilvēku par to, ko un kā viņš spējis paveikt kopējās lietas labā. Pats vērtējums ir formulēts terminos, kas saistīti ar uzdotā uzdevuma izpildi, nevis ņemt vērā darbinieka statusu vai personiskās īpašības vai konkrēti mērķi ļauj komandai sasniegt nelielas uzvaras lielu mērķu sasniegšanas procesā.Mazas uzvaras ir nenovērtējamas, lai stiprinātu komandas locekļu apņemšanos un centību, pārvarētu šķēršļus, kas neizbēgami rodas ceļā uz jebkura ilgtermiņa mērķa sasniegšanu. Visbeidzot, īpaši uzdevumi, kuru mērķis ir uzlabot sniegumu, ir īpaši pievilcīgi. Viņi izaicina visus komandas locekļus un prasa no viņiem kopējas pūles. Situācijas dramatiskums, problēmu risināšanas steidzamība un veselīgas bailes no neveiksmes apvienojas, lai motivētu komandu rīkoties.

Intelektuālām komandām tādus uzdevumus kā uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde, racionālu dizaina risinājumu meklēšana, jauna likumprojekta pamatojuma izstrāde u.tml. var ieskicēt tikai vispārīgi, norādot nepieciešamās īpašības un parametrus. Pabeigšanas datumi tiek piešķirti aptuveni, ar starpposma kontroles pārbaudēm.

Stimulēšanas formas

Ražošanas komandām Galvenais stimulēšanas veids, kā likums, ir materiāls un monetārs ar sociālās atzīšanas un morālās stimulēšanas elementiem.

Gudrām komandām materiālā-monetārā forma bieži vien nav galvenā; Lielāka motivācija var būt prestiža karjeras stimuliem un sabiedrības atzinības morāles apliecinājumiem.

Kvalifikācija

Vispārējā prasība ir tāda, ka jebkurai komandai jābūt profesionāļu komandai.

Ražošanas komandās ar vadošajiem speciālistiem galvenā prasība ir paaugstināta izpildes disciplīna.

Intelektuālās komandās ar īstiem profesionāļiem galvenā prasība ir vienotība vērtīborientācijā un līdzīgi domājošu cilvēku atlase attīstības stratēģijā.

Komandas dalībnieku radošuma un komunikācijas kultūras līmenis

Ražošanas komandās šī prasība var nebūt būtiska, ja visu komandas locekļu finansiālo interešu līmenis ir pietiekami augsts.

Inteliģentās komandās šī prasība ir komandas veiksmīgas darbības pamatnosacījums, jo materiālie stimuli un konkrēti termiņi var būt ļoti neskaidri.

Produktīvās darbības ilgums

Kopējā situācija ir tāda, ka jo ilgāk komanda pastāv, jo augstāks ir komandas darba un profesionalitātes līmenis, jo veiksmīgāka un efektīvāka tā ir.

Tomēr ražošanas sektorā ir liels pagaidu vai pat vienreizēju komandu īpatsvars, kas ir saistīts ar lielāko daļu ražošanas uzdevumu lokālo un īslaicīgo raksturu. Tādējādi pēc liela būvprojekta pabeigšanas daudzas būvbrigādes beidz pastāvēt. Lauksaimniecības strādnieku un kombainu sezonas kooperatīvi bieži izjūk. Neatliekamās palīdzības komandas bieži tiek izveidotas nejauši, ārēju apstākļu ietekmē.

Intelektuālajā sfērā uzdevumi un problēmas, kā likums, ir ilgtermiņa un attiecīgi prasa komandu veidošanu ilgtermiņā.

Līdz ar to ir prasība pēc rūpīgākas un rūpīgākas intelektuālās komandas dalībnieku atlases. Svarīgi atzīmēt, ka šajā gadījumā komandas reti tiek veidotas vienam konkrētam uzdevumam. Tajā pašā laikā jēdziens “komanda” apzīmē komunikatīvu garu, “komandas” mijiedarbības stilu starp līdzīgi domājošiem darbiniekiem, nevis darba organizācijas formu. Šāda situācija rodas tāpēc, ka ir grūti noteikt precīzu problēmas risināšanas laiku, gala rezultāta uzrādīšanas veidu un maksājuma veidu. Turklāt intelektuālajā sfērā komandas tiek veidotas ne tik daudz konkrētas problēmas risināšanai, bet gan ilgstošai kopīgai sadarbībai, strādājot pie kopīgas problēmas, piemēram: dažādu zinātnisko skolu pastāvēšana; Ministru prezidenta izvēlētā līdzīgi domājošu politiķu komanda kabinetam; uzņēmuma (bankas) izpilddirektora domubiedru vadītāju komanda.

1.4. Pārvaldības formas

Vadības forma komandā ir viens no svarīgākajiem komandas efektivitātes nosacījumiem, un tas tiek īpaši pārrunāts ar katru komandas locekli pirms tās funkcionēšanas.

Komandas pieņemtā vadības forma nosaka pamatu augsta līmeņa izpildes disciplīnai komandas darbā.

Vadības formas komandā ir diezgan dažādas un specifiskas. Tie ir atkarīgi no tā, cik līdzsvaroti ir šādi rādītāji:

· komandas darbības jomas specifika;

· komandai uzdotā uzdevuma nosacījumi;

· komandas darba līmenis;

· komandas dalībnieku individuālās profesionalitātes līmenis;

· konstruktīvu līdera īpašību klātbūtne komandas līderā;

· starppersonu attiecību raksturs komandā;

· visu komandas dalībnieku vienlīdzīga motivācija;

· komandas lielums;

· lielākās daļas darba koncentrēšana uz komandas locekļiem ar noteiktu šauru specializāciju.

No vadības iespēju daudzveidības var izdalīt trīs galvenās formas, kuru modifikācijas ir plaši izplatītas visās ražošanas un komandu radošās darbības jomās.

"Viena aktiera teātris"

Izmanto komandās, kurās ir vispāratzīts talantīgs profesionāls vadītājs.

Komanda pilnībā uzticas vadītājam, ticot, ka neviens cits, izņemot viņu, nepiedāvās racionālākus un pārdomātākus risinājumus. Viņa rīkojumi nav pakļauti šaubām vai kritikai. Vadītājs-menedžeris īsteno vienpersonisku kontroli pār komandas darbību, periodiski konsultējoties ar komandas biedriem pēc saviem ieskatiem. Šāda komanda ir ārkārtīgi efektīva savā darbībā, kamēr vadītāja autoritāte ir neapstrīdama un gandrīz zemapziņas līmenī to pieņem visi komandas biedri.

Menedžmenta forma īpaši raksturīga intelektuālajai sfērai: dažādu zinātnisko autoritātes zinātniskās skolas, talantīgu režisoru teātra studijas u.c.

"Komandas piekrišana"

Vispiemērotākais mazām reālu profesionāļu komandām.

Katrs komandas loceklis “noslēdz” autonomu darba jomu, un viņa viedoklis ir ārkārtīgi svarīgs visai komandai. Visi svarīgie lēmumi tiek pieņemti kolektīvi, un tos īsteno komandas vadītājs vai kāds no komandas galvenajiem speciālistiem.

Šis organizācijas veids ir priekšroka radošajām komandām, vadības komandām, kaskadieru komandām, augsti specializētām ražošanas komandām, neatliekamās palīdzības komandām, medicīnas komandām, reklāmas komandām un vadītājiem.

" Padoms "

Ieņem starpposmu. Padomju laikos plaši tika lietots termins "brigādes padome".

Šī forma ir piemērota lielām komandām; kodols ir kvalificētāko, pieredzējušāko un autoritatīvāko speciālistu grupa, kuras viedoklis ir izšķirošs pārējam kolektīvam. Atbildīgie lēmumi tiek pieņemti pēc pārrunām ar vadošajiem komandas speciālistiem komandas padomē (plānošanas sapulce, operatīvā sapulce).

Šis komandas iekšējās vadības veids ir vispiemērotākais lielām ražošanas komandām, pētniecības un mācību komandām. Visu komandas locekļu sapulce šajos gadījumos vairāk atgādina sapulci, nevis ātru vadības lēmumu pieņemšanu.

1.5. Lomu sadalījums komandā

Komandas darba (un neformālās komunikācijas) procesā veiksmīgi izveidota vai spontāni izveidota, vienam otru cienošu speciālistu komanda ātri vien pārtop saliedētā, dzīvotspējīgā komandā ar kopīgu mērķu uzstādījumu, vienotu vērtību orientāciju sistēmu un, kā likums, augsts profesionālais līmenis. Darbā, atvaļinājumā un kopīgos neformālos pasākumos komandas dalībnieki labi iepazīst viens otru, iemācās cienīt un ņemt vērā katra stiprās un vājās puses.

Ir vispārzināms, ka nav divu pilnīgi vienādu cilvēku. Katram ir sava iekšējā enerģija, rakstura spēks, spējas un tieksmes uz dažādām neprofesionālām aktivitātēm, saskarsmi, mākslu utt.

Komanda pamazām atklājas kā izklaidētāji, amatnieki, domātāji u.c., kas saņēmuši atzinību no visa kolektīva. Komandas dalībnieku personīgās spējas galu galā kļūst par neformālu komandas resursu, ko var mērķtiecīgi izmantot dažādās situācijās.

Tādējādi komanda neformāli sadala dažādas lomu funkcijas starp komandas locekļiem, lai atrisinātu problēmas komandai labvēlīgā virzienā.

Komanda veido stereotipus par lomu sadalījumu tipiskās, bieži atkārtotās situācijās. Spontānās situācijās komanda ātri nosaka piemērotāko lomu sadalījumu pēc principa “tu darīsi vislabāk”.

Lomu sadalījums komandā ir diezgan delikāts jautājums. No vienas puses, ir ārkārtīgi svarīgi, lai katrs komandas dalībnieks spēlētu viņa spējām un iespējām atbilstošu lomu. No otras puses, ir arī svarīgi, lai komandas dzīvē katrs pēc iespējas vairāk lomu “izmēģinātu uz sevi”, jo, kā zināms, “šaurs speciālists ir kā gumija”. Tas nepieciešams, lai radītu apstākļus savstarpējai apdrošināšanai un savstarpējai savstarpējai komandas locekļu aizvietojamībai ārkārtas un ekstremālās situācijās.

Tomēr diezgan bieži komandas sastāv no cilvēkiem, kuri ieņem noteiktu amatu, kas patiesībā nosaka viņu lomas “robežas”. Šajā gadījumā lomu sadalījumu komandā ieteicams veikt “prāta vētras” laikā, nevis attiecināt uz faktiskajām ražošanas darbībām.

Rodas loģisks jautājums: kāpēc vispār ir vajadzīgs lomu sadalījums, ja ir profesionālas funkcijas? Elastīgs lomu sadalījums paaugstina komandas mobilitātes līmeni, kā arī tās pielāgošanās pakāpi slikti prognozējamos apstākļos (kas mūsu valstī ir īpaši raksturīgi tirgus ekonomikai).

Adekvāts un elastīgs lomu sadalījums- šī ir efektīva metode, kā palielināt komandas konkurētspēju, tās izturību pret dažādu ārējo un iekšējo faktoru negatīvo ietekmi.

Vēl viens, smalkāks lomu piešķiršanas aspekts ir likt katram komandas loceklim justies svarīgam un iegūt iespēju augt. Tas ir ārkārtīgi svarīgi, jo komanda ir “vienlīdzīgu” kopiena. Tomēr aiz vienlīdzības dažkārt var tikt zaudēta katra indivīda individualitāte. Tā ir ierasta lieta. Kā ar individuālajām iemaksām? Un šajā gadījumā savas lomas apziņa “nodrošina” katra komandas biedra individuālo ieguldījumu kopējā lietā.

Galvenā komandas resurss slēpjas faktā, ka komandas dalībnieki var viens otru “apdrošināt” sarežģītā situācijā. Iespēja “pielaikot” dažādas lomas komandas dalībniekiem rada papildus resursu savas “apdrošināšanas” funkcijas veikšanai. Lai apvienotu “spēles momentu” ar individuālā ieguldījuma sajūtu kopējā lietā, lomu nosaukumiem jāpieiet radoši, neskopojas ar spilgtiem tēliem un metaforām. Komanda var veltīt īpašu laiku lomu identificēšanai, nosaukšanai un sadalei. Šādas diskusijas ir jautras un rada papildu resursus, lai uzturētu “komandas garu”.

Faktori, kas nosaka komandas lomu:

· tiešā profesionālā darbība, darba pienākumi;

· komandas mijiedarbība ar ārējiem partneriem un klientiem;

· katra komandas dalībnieka “domāšanas veids” un konkrētās situācijas;

· kolektīva dzīves process un tās veiksmīgas attīstības dinamika.

Kā darbojas komandas lomas, risinot problēmas

Katram komandas loceklim ir noteiktas intelektuālās īpašības. Viens “izplūst” ar jaunām idejām, cits labāk orientējas starp gatavām instrukcijām, trešais sliecas visu redzēt “melnā”, ceturtajam patīk filozofēt.

Bieži vien šīs īpašības sāk kaitināt komandas locekļus. Taču, ja tos izmantos saprātīgi, risinot problēmas, tas nesīs taustāmu labumu komandai. Ir svarīgi pareizi sadalīt lomas.

Vispārīgākajā gadījumā, risinot sarežģītas problēmas, var izdalīt četras galvenās lomas:

Idejas ģenerators- komandas loceklis ar brīvāko, iztēles bagātāko domāšanas veidu, augstu izglītības sagatavotību un plašu redzesloku, ar labi attīstītu radošo domāšanu, iztēli un fantāziju;

Analītiķis- komandas loceklis ar tieksmi un pieredzi sistēmu analīzē, plašu vispārināšanu un ilgtermiņa redzējumu; viņš prot idejai piešķirt gatavu formu, padarīt to pievilcīgu un saprotamu ne tikai autoram un viņa domubiedriem, bet arī parastajiem cilvēkiem. Viņam ir arī spēja un prasme noteikt kritērijus un veikt dažādu rīcības scenāriju salīdzinošus novērtējumus; prot saistīt ideju un prakses vajadzības, pārdomā idejas īstenošanas tehnoloģisko ciklu, novērtē riskus un sekas, sastāda kopīgās rīcības vispārīgo plānu;

Īstenotājs (pragmatiķis)- komandas biedrs ar pragmatisku un praktisku domāšanu ar prasmēm praktiskās darbības plānošanā un organizēšanā (iespējams, komandas vadītājs); prot praktiski īstenot ideju, organizēt visas kopīgās darbības un pareizi sadalīt lomas;

Konstruktīvs kritiķis- tas ir kāds, kurš prot uzmanīgi uzklausīt visus argumentus un nebaidās izteikt savus mīnusus. Kad komanda sāk pārliecināt kritiķi, tā atrod papildu argumentus savas pozīcijas aizstāvēšanai un var arī atklāt nepamanītus riskus. Kritiķis bieži vien izrādās komandas kairinātājs. Taču, ja visa komanda piekrita Kritiķa lomas esamībai, negatīvām emocijām nevajadzētu rasties. Kritiķa loma komandā ir provokatora loma, stimulējot visas komandas konstruktīvas aktivitātes izpausmi, pateicoties kurām jebkura ideja var tikt pilnveidota.

Svarīgi atzīmēt, ka šāds lomu sadalījums komandai ir pamats, savukārt citas iespējas ir tās modifikācijas atbilstoši pielietotajām darbības jomām.

1.6. Komandas dzīvotspējas diagnostika. "Smilšu terapijas" organizēšana

Tātad uzņēmums, pamatojoties uz intervijām un testēšanu, piedāvāja kandidātus jaunās komandas locekļiem. Visi atbilst prasībām – viņiem ir augsts intelekta līmenis, pietiekamas līderības un komunikācijas prasmes.

Bet cik saderīgi ir kandidāti savā starpā? Vai viņi varēs efektīvi strādāt ar šo sastāvu? Kā viņi viens otru ietekmē? Kā starp viņiem neapzināti var sadalīt lomas? Tikai psihologs var atbildēt uz šiem jautājumiem pēc tam, kad ir veicis vairākus kandidātu komandas locekļu novērojumus nestrukturētas radošās sadarbības kontekstā.

Viena no efektīvajām zinātniskajām metodēm komandas locekļu saderības noteikšanai ir smilšu terapijas metode . Zinātnisko pieeju spēlēšanai ar smiltīm pamatoja Karls Gustavs Jungs un viņa sekotāji. Mūsdienās smilšu terapija mūsu valsts praktisko psihologu vidū kļūst diezgan izplatīta.

Kandidātu novērošana smilšu gleznu kolektīvās veidošanas procesā sniedz bagātīgu diagnostisko informāciju par viņu savstarpējās mijiedarbības stilu un ļauj prognozēt komandas dzīvotspēju. Locītavu zīmējums ir arī informatīvs avots, taču prognozēšanas precizitāte ir zemāka par smilšu terapijas metodi.

Smilšu terapijas metodi plaši izmanto bērnu, pusaudžu un pieaugušo psiholoģiskajā konsultēšanā. Lai analizētu kandidātu komandas dalībnieku saderību un prognozētu tās dzīvotspēju, tiek izmantota tikai smilšu terapijas metodes vide un diagnostikas instrumenti.

Skatos Co-op Play

Skatoties kopīgu spēli smilšu kastē, psihologs apkopo informāciju par trim rādītājiem:

· mijiedarbības raksturs starp spēles dalībniekiem;

· lomu sadalījums grupā;

· katra spēles dalībnieka uzvedības stils;

· vērtības, kas vieno spēles dalībniekus.

Šie rādītāji ir iekļauti koncepcijā "situācijas komunikācijas stils" (SSC). Situācijas komunikācijas stils atspoguļo kandidātu komandas dalībnieku mijiedarbības daudzveidību smilšu kompozīcijas vai citas kopīgas aktivitātes veidošanas, kā arī tās apspriešanas procesā.

Spēles dalībnieku mijiedarbības raksturs

Spēles dalībnieki var sadarboties savā starpā. Viņi var iepriekš vienoties par to, kas kādu teritoriju aizņem un ko viņi būvē. Tādējādi smilšu kastē katram ir sava teritorija, bet kopējo ainu veido autori kolektīvi un bez konfliktiem. Šo mijiedarbības veidu sauc par sadarbību .

Grupas dalībnieki var veidot attēlu, ko vieno kopīga ideja. Grupas dalībnieku teritorijas nav izceltas, izplūdušas; viss ir pakārtots vienai idejai, valda pilnīga savstarpēja sapratne. Šajā gadījumā var novērot asimilāciju.

Dažkārt smilšu kastē parādās vairākas autonomas valstis, kuras viena otrai netraucē (visi vai daži spēles dalībnieki būvē atsevišķi viens no otra). Dažreiz starp tiem ir saziņas līdzekļi (ceļi, tilti, ejas), bet gadās, ka tie pilnīgi nav. Gadās, ka divi grupas dalībnieki konfrontē viens ar otru, bet otrs (vai divi citi) mierīgi veido savu pasauli. Dažkārt kāds izveido savu “paralēlo valsti”, kamēr citi būvniecības dalībnieki demonstrē sadarbību. Šajā gadījumā varat ierakstīt “paralēlo spēli” .

Taču bieži vien smilšu kastē slēpts konflikts kļūst atklāts. Un tad mēs varam runāt par konfrontāciju starp spēles dalībniekiem vai atsevišķiem tās dalībniekiem. Ja grupā ir divi vai vairāki vadītāji, var rasties atklāta konfrontācija un pat konflikti. Šajā gadījumā grupa var spontāni sadalīties apakšgrupās. Šajā gadījumā tiek reģistrēta konfrontācija .

"Cīņa par teritoriju" var notikt dramatiski vai mierīgi. Piemēram, viens spēles dalībnieks novieto savas figūras visā smilšu kastē, sakot, ka viņš uzlabo šo pasauli. Bet, to darot, viņš faktiski "kontrolē teritoriju".

Spontāna lomu sadale

Skatoties spēli smilšu kastē, var noteikt lomu sadalījumu grupā.

Parasti uzreiz parādās vadītāji un sāk ierosināt, diktēt, standartizēt utt. Tādējādi tiek noskaidrots ne tikai vadītājs, bet arī viņa virziens, radošs vai destruktīvs, kā arī viņa vadības stils: demokrātisks vai autoritārs.

Vērojot spontānu lomu sadalījumu, speciālists identificē arī sakarības starp grupas dalībniekiem. Tiek vākts materiāls sociometrijai.

Grupā cilvēks var parādīt sevi negaidītos veidos. Šis rādītājs būs informatīvs tikai tad, ja psihologam būs iespēja individuāli komunicēt ar kandidātu.

1.7 Komandas darba organizācija. Plānošana

Lai komandas locekļi būtu produktīvi, viņiem jāspēj:

· organizēt un koordinēt visu darbu komandā;

· plānot savu darbību un uzraudzīt uzdevumu izpildi;

· veikt situācijas analīzi.

Darba organizēšana un koordinēšana

Pirmais nosacījums komandas produktīvai darbībai ir darba organizācija un koordinācija.

Lai izpildītu šo nosacījumu, ir nepieciešams:

· organizēt darbu komandai uzdevuma izpildei;

· koordinēt komandas dalībnieku darbu;

· nodrošināt mijiedarbību ar citām komandām, dienestiem vai ārējiem partneriem.

Komandas darba organizēšana ietver:

· Visu savu biedru darbības motivēšana;

· Racionāla darba sakārtošana un sadale starp komandas dalībniekiem;

· Nodrošinot nepārtrauktam kolektīva darbam nepieciešamos apstākļus, telpas, materiālus un resursus.

Šajā gadījumā īpašu nozīmi iegūst komandas vadītāja (līdera) darbība. Darba sadale un nepieciešamo apstākļu nodrošināšana ir vadītāja obligātas darbības, bet ne galvenās.

· draudzīgas, mierīgas darba atmosfēras izveide un uzturēšana kolektīvā;

· pietiekamu pierādījumu iegūšana, ka komandas dalībnieki pareizi saprata uzdevumu un bija uzņemti ar nepieciešamo atbildību par tā kvalitatīvu izpildi laikā;

· vēlmes veidošanās pēc patstāvīgs darbs draudzīgas mijiedarbības vidē ar citiem un bez pastāvīgas atsauces uz vadītāju par patstāvīgi risināmiem jautājumiem;

· komandas dalībnieku profesionālās izaugsmes organizēšana;

· paaugstinātas aktivitātes un atbildības veidošana neparedzētu apstākļu gadījumā, kas apdraud darba traucējumus.

Labs vadītājs ir tāds, kurā komanda normālos apstākļos strādā neatkarīgi un atbildīgi. Vadītāja galvenais uzdevums ir meklēt, organizēt un nodrošināt iespējas normālai komandas funkcionēšanai un attīstībai nākotnē.

Efektīvs darbs “proaktīvi” un preventīva jaunu traucējumu neitralizēšana ir jebkura līdera galvenais mērķis un vērtības kritērijs. Pretējā gadījumā viņš kļūst par parastu administratoru, iestrēgst ikdienas rūpju “rutīnā” un nolemj neveiksmei komandas un visas organizācijas attīstības stratēģisko mērķu sagatavošanu un īstenošanu.

Mijiedarbības organizēšana starp komandām vai ārējiem partneriem

Galvenās problēmas, organizējot mijiedarbību starp komandām, rodas situācijās, kad tās organizācijas struktūrā atrodas vienā vadības līmenī un ir pakļautas dažādiem vadītājiem vai tieši visas organizācijas vadītājam.

Ja starp dažādu komandu vadītājiem nav draudzīgu attiecību, mijiedarbība starp viņiem var kļūt par pastāvīgu konfliktu avotu un izraisīt traucējumus visas organizācijas darbā. Konfliktsituācijas var rasties arī starp līderiem, kuri ir draudzīgi viens otram atšķirīgu viedokļu, atšķirīgu kopējā uzdevuma interpretāciju, pārmērīgas principu ievērošanas un esošās situācijas saspringto apstākļu dēļ.

Mijiedarbojošo komandu vadītāju oficiālo vadītāja tiesību un pilnvaru vienlīdzība vienmēr būs “galvassāpes” organizācijas vadībai, īpaši, ja konfliktējošie vadītāji ir kvalificēti savas jomas speciālisti un ir vienlīdz nepieciešami un noderīgi visai organizācijai.

Triviālākais veids, kā organizēt mijiedarbību starp komandām, ir vecākajam menedžerim atrisināt radušās strīdīgas situācijas. . Šis praksē bieži sastopamais ceļš tiek uzskatīts par strupceļu šādu iemeslu dēļ:

· vadība zaudē dārgo laiku, risinot mazākus un lielākus konfliktus un veidojot attiecības;

· ja uz vietas nav vadības, visi darbi apstājas un neviens par to neatbild;

· pastāvīgi konflikti veidot konkurences garu un stabilas negatīvas attiecības starp mijiedarbojošo komandu dalībniekiem;

· pastāvīgas konfrontācijas situācija paralizē visu organizācijas komandu, un domubiedru kolektīvs sadalās karojošās nometnēs.

Sistēmiskā ziņā racionāla izeja no jebkādām nestandarta situācijām ir atklāta un skaidra “spēles noteikumu” (konfliktsituāciju risināšanas mehānismi) noteikšana.

Pat ja sākotnēji tie būs nepilnīgi (vēlāk tiks slīpēti praksē), tie pildīs savu pozitīvo lomu: tiks likvidēts vadības “stupceļš”, tiks izskausta komandas ticība organizācijas efektīvai vadāmībai kopumā. nostiprināts.

Saistībā ar komandu mijiedarbības organizēšanu par pamatu tiek ņemts visas organizācijas interešu prioritātes princips:

1. Jebkuras komandas vadītājs ir personīgi atbildīgs par savu plānoto amatu savlaicīgu saskaņošanu ar mijiedarbojošām komandām un dienestiem;

2. Ja plānotā uzdevuma (vai neplānota darba) izpildē piedalās vairākas brigādes un dienesti, noteicošais ir tās komandas vai dienesta nostāja, kura ir atbildīga par gala rezultātu.

Veidojot kalendāros plānus (ilgtermiņa un operatīvo), katra komanda iesniedz vadības apstiprināšanai sava plāna projektu, ko parakstījuši mijiedarbojošo komandu vadītāji vai ārējie partneri. To neesamība bieži norāda uz konkrēta vadītāja nespēju izveidot normālu biznesa sadarbību ar radniecīgām komandām vai citiem ārējiem partneriem.

Attiecīgi, nosakot plānošanas mērķus, vadība informē visus komandu un dienestu vadītājus par organizācijas vispārējās plānošanas amatu struktūru kopumā un par visu vadītāju atbildību par visu amatu profesionālu koordināciju. Turpmāk vadība kopīgi risina tikai tos mijiedarbības organizēšanas jautājumus, kurus objektīvu apstākļu dēļ komandas nevar atrisināt pašas.

Komandas plānošana

Otrs nosacījums, lai komanda būtu produktīva, ir plānošana.

Plānošana ir koordinētu darbību kopuma izveides process, kas ļauj komandai īstenot savus uzdevumus un sasniegt savus mērķus.

Plānošana nav tikai komandas vadītāja vai organizācijas atbildība. Katrs komandas dalībnieks sastāda aktuālo sava darba laika sadales plānu, lai īstenotu viņam piešķirtās ģenerālplāna pozīcijas.

Plānošana ietver šādas procedūras (tiek veiktas vienlaicīgi vai laika gaitā):

1. Stratēģisko un darbības mērķu noteikšana (“Kur iet?”);

2. Attīstības stratēģijas definēšana (“Kā pārvietoties?”);

3. Stratēģisko mērķu sasniegšanas ilgtermiņa plāna sastādīšana (“Kā sasniegt rezultātus?”);

4. Darbības plānošana (“Kāds konkrēts problēmu risināšanas veids?”);

5. Atskaišu organizēšana par izveidotajām plānotajām pozīcijām (“Kā savaldīt sevi, lai neapmaldītos?”).

Plānošanas nepieciešamība mudina visus komandas locekļus pašiem detalizēti izstrādāt visu secīgo darbību shēmu plānoto pozīciju un saistīto iestatījumu īstenošanai.

Kā atlīdzību komanda saņem šādas priekšrocības:

· skaidrāks priekšstats par rezultātu, pēc kura sasniegšanas mērķis (plāns) tiek uzskatīts par izpildītu;

· paredzamo “ievainojamību” sastāvs un būtība, par ko iepriekš bija neskaidrs priekšstats;

· skaidrāks priekšstats par atsevišķu plānoto darbību iespējamības pakāpi;

· skaidra izpratne par pieejamo resursu stāvokli un kvalitāti (materiālo, finanšu, personāla, organizatorisko, būvniecības uc);

· problēmu saraksts, kuras netika atrisinātas plāna veidošanas stadijā informācijas trūkuma un situācijas nenoteiktības dēļ;

· racionāla rīcības plāna izvēle no vairākiem iespējamie varianti pamatojoties uz iespējamo zaudējumu analīzi (riska novērtējumu), ja plānotais plāns tiek izjaukts;

· daudzu nenoteiktību rakstura novērtējums plāna veidošanas stadijā, kas prasa vēlāku tūlītēju plāna korekciju; pieejamās rezerves novērtējums neparedzētu apstākļu bloķēšanai.

Ja kāds no komandas dalībniekiem atsaucas uz apstākļu trūkumu plānošanai, tad tas parasti ir mēģinājums attaisnot savu nespēju plānot.

Viens no tirgus ekonomikas paradoksiem ir tas, ka tieši sabiedrības lielas nestabilitātes apstākļos lielāka uzmanība tiek pievērsta plānošanai: jo vairāk ārējā haosa, jo lielākai kārtībai jābūt komandas darbības iekšējā organizācijā (jums ir iemācīties pārvaldīt apstākļus).

Izstrādājot racionālu rīcības plānu, komanda izveido savu instrumentu, lai uzraudzītu un vadītu virzību uz savu mērķu sasniegšanu. Vienlaikus plāns ir efektīvas apmācības profesionālai pašmācībai, kuras laikā tiek apgūtas zināšanas, pieredze un profesionalitāte, ko var iegūt, tikai apgūstot efektīvu plānošanu.

1.8. Darbības plānošanas posmi

Mērķis- ir veidlapa rezultāta uzrādīšanai. Mērķa paziņojumam vajadzētu atklāt šo gaidāmo rezultātu. Jo konkrētāks mērķis, jo reālāks rezultāts un izredzes to sasniegt.

Lai formulētu mērķi, nepieciešams pierakstīt pirmo piemēroto mērķa formulējumu un izvērtēt, kādas parādības (rādītāji, parametri, efekti) liecinātu, ka mērķis ir sasniegts. Tas būs gaidītais rezultāts. Atrodot ērtāko (pārliecinošāko) parādību, kas apliecina mērķa izpildi, ir jāpielāgo tā formulējums.

Mērķa-rezultāta formulēšana- tas ir vissvarīgākais plānošanas posms, jo mērķa-rezultāta formulēšanas procesā komandas locekļi izstrādā shēmu tā sasniegšanai, t.i., paša plāna būtiskā daļa.

Galvenais neizvirzīt pārāk abstraktus vai attālus mērķus. Jo tālāk mērķis ir laikā, jo mazāk precīza informācija šobrīd par iespējām to sasniegt . Turklāt mēs nedrīkstam aizmirst par pavadošo nosacījumu un apstākļu varbūtības raksturu.

Virzienu noteikšana iecerētā mērķa sasniegšanai (stratēģijas un taktikas izstrāde)

Atkarībā no tā, kādi rezultāti ir jāsasniedz, gala mērķi var iedalīt vairākos uzdevumos. Šīs plānošanas procedūras mērķis ir sastādīt dažādu variantu kopumu uzdoto uzdevumu izpildei. Lai izveidotu opciju kopu, jums ir jāanalizē:

1. Faktiskie un sagaidāmie komandas resursi;

2. Reālie sociāli ekonomiskie apstākļi un tirgus apstākļi;

3. Ārējo partneru un pārvaldes institūciju rīcība;

4. Komandas dalībnieku sagatavotības līmenis.

Pēc tam no visām esošajām opcijām tiek atlasīta viena vai divas racionālas iespējas, kas atbilst šādām prasībām:

1. Pietiekami komandas pašu resursi;

2. Pietiekama realizācijas realitāte plānotajā termiņā (ārējās un iekšējās situācijas prognozējamās attīstības līmenī);

3. Pieņemams zaudējumu līmenis, veicot izvēlēto darbības variantu (riska novērtējums).

Izvēlētie rīcības varianti veidos pamatu stratēģijai mērķa sasniegšanai. Galvenā rīcības virziena izvēle tiek veikta, pamatojoties uz attiecību "problēmu risināšanas svarīgums (neatliekamība) - pieņemams izmaksu un risku līmenis".

Ilgtermiņa plāna sastādīšana

Stratēģiskais plāns tiek izstrādāts paredzamam laika periodam no trim līdz pieciem gadiem.

Mūsdienu apstākļos ieteicams paļauties uz trīs gadu plāniem un vitāli svarīgu stratēģisko mērķu kopumu piecu gadu periodam. 5 gadu attīstības plānus vēlams sastādīt izveidojušos tirgus apstākļos pēc tam, kad valsts ekonomika ir sasniegusi stabilu attīstības līmeni.

Stratēģiskajā plānā jāiekļauj šāda informācija:

1. Stratēģisko vitālo mērķu kopums dažādām komandas darbības jomām, norādot sagaidāmos rezultātus;

2. Galvenie ceļi stratēģisko mērķu sasniegšanai, norādot galvenos starpposma gada rezultātu posmus;

3. Par dažādiem ilgtermiņa plāna sagatavošanas un īstenošanas posmiem atbildīgo komandas dalībnieku saraksts;

4. Sociālās perspektīvas stratēģiskā plāna īstenošanai visiem komandas dalībniekiem, kā pamatu tā īstenošanas motivēšanai;

5. Resursi un darba rezultāti, uz kuriem balstās stratēģiskā plāna izstrāde;

6. Stratēģiskā plāna maiņas iespējas prognozējamo negatīvo apstākļu gadījumā;

Parasti stratēģiskajā plānā ir nepieciešamas periodiskas korekcijas.

· Plāns nevar būt izsmeļošs un sākotnēji apstiprināts visam plānošanas periodam, jo ​​tā izstrāde vienmēr tiek veikta daļējas nenoteiktības apstākļos;

· Nepieciešams salīdzināt vairākus stratēģijas variantus. Turklāt racionālākais plāns ne vienmēr ir visrentablākais;

· Nepieciešams izveidot noteiktas rezerves (laiks, līdzekļi utt.), lai atrisinātu neparedzētas problēmas. Rezerves nozīmē arī iespēju piesaistīt jaunus komandas dalībniekus, jaunu sadarbību, partnerības un citas iepriekš sagatavotas un paredzētas neformālas darbības. Pretējā gadījumā plāns sabruks pirmajā sadursmē ar realitāti;

Jāņem vērā, ka jebkurā darbā ir neizbēgamas komandas dalībnieku organizatoriskās kļūdas, dažādu struktūru darba kavējumi un kavējumi (kas noved pie sākotnējās situācijas maiņas), ārēja un iekšēja iejaukšanās.

Un, protams, jāatceras, ka jebkura plāna, īpaši stratēģiskā, īstenošana balstās uz visu komandas locekļu personīgo atbildību.

Darbības plānošana

Operatīvās kalendāra plānošanā noteicošais ir komandas gada darba plāns, kas veidots, pamatojoties uz iepriekš izstrādātu stratēģiskās attīstības plānu.

Darbības plānošana ietver ceturkšņa un mēneša plānošanu.

Iknedēļas darba grafiki, kā likums, tiek sastādīti intensīva nepārtraukta darba periodos, kad dažādu apstākļu dēļ ir noteikti ārkārtīgi īsi termiņi.

Dienas un iknedēļas darba grafiki brigādei tiek sastādīti, kad nepieciešams panākt progresīvu plānoto termiņu izpildi, lai veidotu rezerves (laiks, materiāli utt.), kas nepieciešamas, lai neitralizētu paredzamos traucējumus.

Ir svarīgi atzīmēt, ka jebkurā plānošanas līmenī, tostarp nedēļas grafikos, ir skaidri jāreģistrē rezultātu prezentācijas forma un noteiktu darbu izpildes datums. Pretējā gadījumā plāns no darbības regulēšanas instrumenta pārvēršas par birokrātisku atskaiti, kas komandas darbā ir nepieņemama.

Plānojot savu darbu, komandas locekļiem jāatceras:

· galvenais darbs vienmēr tiek paveikts laikā, to sabojā “sīkumi” ar rezultātu sagatavošanu un uzrādīšanu laikā;

· tirgus ekonomikā svarīgs ir rezultāts, nevis atsauces uz neparedzētiem objektīviem apstākļiem;

· galvenā uzmanība tiek pievērsta apakšuzņēmējiem, tiem, kas neietilpst komandā, bet ir iesaistīti darbā.

Ziņošanas veidlapas tiek noteiktas pēc savstarpējas vienošanās, un tās pēc iespējas jāvienkāršo. Komandas dalībnieku pārskatos jāiekļauj nepabeigto amatu raksturojums, par kuru nozīmīgu rezultātu vajadzētu iegūt nākamajos kalendārajos periodos.

Darba progresa kontrole

Labi funkcionējošā mazā kolektīvā katrs kontrolē sevi savā darba jomā. Visa darba apjoma izpildes uzraudzības funkcija tiek uzticēta vadītājam.

Dažās organizācijās un iestādēs izpildes uzraudzības vadības funkcija bieži tiek uztverta kā administratora-pārrauga funkcija. Darbinieki bieži sāpīgi reaģē uz augstāko interesi par veicamo uzdevumu, uztverot to kā pārliecības trūkumu par savu kvalifikāciju un atbildību.

Komanda ir komanda, jo šāds lietu stāvoklis tajā ir nepieņemams.

Darba izpildes uzraudzības komandā būtība ir tāda, ka plāns ir statisks, bet dzīve nestāv uz vietas. Pamazām, darbu pabeidzot, kļūst skaidrākas tās grūtības un “šaurās vietas”, kas, veidojot kopējo plānu, tika pasniegtas savādāk; komandas dalībnieki uzkrāj idejas par veicamajiem darbiem; mainās iekšējie un ārējie apstākļi.

Līdz ar to kontrole pār darba izpildi komandā nodrošina:

· komandas vadītāja personīga prezentācija par esošo situāciju ar plānoto (un ne tikai plānoto) uzdevumu izpildi;

· vājo vietu un to pārvarēšanas iespēju apzināšana;

· paredzamo traucējumu noteikšana;

· mijiedarbības rakstura izvērtēšana ar citām komandām organizācijā un ārējiem partneriem;

· saņemt atsauksmes no komandas dalībniekiem;

· komandas dalībnieku noskaņojuma novērtēšana atbalstoša vai motivējoša darba veikšanas procesā;

Komandā iespējamas šādas darba izpildes kontroles formas:

· ikdienas (iknedēļas) tikšanās ar visu komandas locekļu ziņojumiem par darba stāvokli;

· periodiskas (pēc vajadzības) komandas atbildīgo vadītāju sanāksmes, kas saistītas ar “šaurajām vietām” komandas darbībā;

· ikdienas (selektīvais) vadītāja darbs ar kādu no komandas biedriem, lai “sekotu līdzi”;

· "automātiskā atbildētāja režīma" izmantošana, lai reģistrētu visus atgriezeniskās saites ziņojumus un trauksmes signālus par traucējumiem;

· kvalitatīva un savlaicīga prezentēto rezultātu analīze par paveiktajiem plānotajiem uzdevumiem;

· komandas darbības galīgais novērtējums pārskata kalendārajam periodam;

· atsevišķu komandas dalībnieku atskaites par tematiskajiem uzdevumiem.

Pamatojoties uz veiktspējas uzraudzības procesa laikā savākto informāciju, komandas vadītājam:

· veikt situācijas analīzi, prognozējot plānoto un neplānoto darbu turpmāko virzību;

· precizēt plānu un stratēģiju turpmākajām darbībām;

· palīdzēt komandas dalībniekiem sastrēgumos un noteikt papildu uzdevumus;

· noskaidrot un normalizēt mijiedarbību starp komandas locekļiem.

1.9. Situācijas analīze

Situācijas analīzi (vai pašreizējo situāciju analīzi) jebkura persona apzināti vai neapzināti veic katru dienu savas dzīves laikā - no zīdaiņa vecuma līdz sirmam vecumam. Bez tā cilvēks nevar spert nevienu soli.

Ikdienas līmenī tā ir esošās situācijas analīze, lai noteiktu tūlītēju, ilgtermiņa rīcību un uzvedības līniju. Situācijas analīzes procesu “iedarbina” ļoti dažādi notikumi: laika prognoze, attiecību saasināšanās darba grupā, situācijas maiņa valūtas tirgus, līgavaiņa izvēle utt. un tā tālāk.

Trešais nosacījums komandas produktīvai darbībai, situācijas analīze, ir tikpat svarīgs kā pirmie divi.

Situācijas analīze ir ārējo un iekšējo apstākļu novērtēšanas process pagātnē, tagadnē un nākotnē, lai noteiktu racionālāko uzvedības līniju.

Pagātnes notikumu situācijas analīze sniedz nenovērtējamu pieredzi, novērtējot argumentācijas un rīcības pareizības pakāpi. Ir nepieciešama pašreizējo notikumu situācijas analīze, lai izlemtu, kā rīkoties. Gaidāmo notikumu situācijas analīzi sauc par prognozēšanu .

Jēdziens " situāciju " ikdienā bieži izmanto, lai vienkārši norādītu galvenos ārējos (vai iekšējos) apstākļus un apstākļus, kādos mēs izvēlamies vienu vai otru uzvedības līniju.

Situācijas analīzē ar situāciju saprot to apstākļu, faktoru un apstākļu aprakstu, kuru mijiedarbības rezultāts ir analizējamā problēma.

Jēdziens "problēma" parasti nosaka nevis lokālas, bet gan fundamentālas izmaiņas uzvedības līnijā, līdz pat tās iepriekšējo stratēģisko darbības pamatnostādņu pielāgošanai.

Problēma nekad "nenokrīt no debesīm". Tas ir rezultāts:

· mainīti ārējie apstākļi;

· mainīti iekšējie apstākļi (stāvokļi);

· negaidīta šķēršļa parādīšanās;

· jaunu aspektu izpausmes, perspektīvas, kas mums pavērušās mūsu rīcības rezultātā;

· nodomi iesaistīties jaunā tēmā, ieiet jaunā attiecību (darbības, ražošanas) sfērā, tas ir, nodarboties ar kaut ko, kurā nav pieredzes.

Termins “problēma” tiek lietots arī, lai izpētītu jaunas “nišas”, kas konkrētai personai (organizācijai) iepriekš nebija zināmas ražošanā, pētniecībā, vadībā un personīgajā dzīvē.

Kļūdas situācijas analīzē

1. Nepietiekama “disciplinētas” domāšanas attīstība: haotiska spriešana, nemitīga lēkāšana no viena apstākļa pie cita, fiksēšanās detaļās, klaiņošana savās asociācijās; meklējot izeju no situācijas ar nepietiekami skaidru izpratni par tās būtību.

2. Viena, visredzamākā, darbības scenārija analīze (neiespējamība iedomāties lielāku skaitu scenāriju).

3. Nepietiekama uzmanība sekundārajiem apstākļiem (faktiem, apstākļiem, personas stāvokļiem), jo trūkst atbilstošas ​​informācijas par tiem, nevis to faktiskā nenozīmība.

4. Pārsteidzīga vēlme sasniegt analīzes gala rezultātu, atstājot novārtā acīmredzamus sīkumus.

5. Spēcīgs emocionālais fons, uz kura un kura iespaidā tiek veikta haotiska vai pat histēriska situācijas analīze.

6. Iekšējās pārliecības trūkums un pārliecība par analīzes rezultātu ticamību.

Situācijas analīze- sistēmas analīze, ko izmanto dažādu iekšējo un ārējo faktoru kopuma izpētei, kas laika gaitā dinamiski mainās un savstarpēji ietekmē viens otru.

Šajā gadījumā pašus faktorus parasti sauc par apstākļiem (nosacījumiem), bet to analizēto kopumu sauc par situāciju. Situācijas izmaiņu temps un tās dinamika var atšķirties no gausa līdz saspringtam. Un, ja situācijas analīze ir sistēmas analīzes praktiskā pielietojuma veids, tad tiek izmantots tas pats izpētes aparāts (rīks). Attiecīgi klasiskā situācijas analīze ietver trīs secīgus autonomus posmus (procedūras).

1. Ideju, iespēju, scenāriju lauka veidošana. Ietver noformēšanu pilns saraksts iespējamie scenāriji analizējamās situācijas risināšanai, un tiek atlasīti tikai tie iespējamie scenāriji, kas interesē analizētāju.

Izpildes nosacījumi:

· nenovērsties no interesantāko, vienkāršāko vai vēlamāko scenāriju skaidras analīzes, kā arī to kritikas;

· iziet cauri visiem iespējamiem scenārijiem.

· Situācijas analīzes pirmais posms (īpaši prasmju veidošanas sākumposmā) jāveic rakstiski pat vienkāršām situācijām, jo:

· rakstveida prezentācija disciplinē domāšanu;

· visa iespējamo scenāriju kopuma redzamība ļauj tos pastāvīgi neglabāt atmiņā;

· kļūst iespējams atgriezties pie pārtrauktas analīzes (nākotnē - lai pārbaudītu savas analīzes kvalitāti).

Pirmais posms tiek pabeigts, kad komandas locekļiem (vai tās vadītājam) ir izsmeļošs scenāriju kopums situācijas risināšanai. Protams, komandai ir vieglāk izveidot pilnu scenāriju sarakstu nekā vienam speciālistam, kaut arī augsti kvalificētam.

2. Novērtēšana un atlase. Plānots veikt visu scenāriju tūlītēju analīzi, lai izvēlētos ticamāko (daudzsološāko, vēlamāko). Posma beigās jāatstāj vismaz divi, bet ne vairāk kā trīs vai četri racionālie scenāriji. To likvidēšana vai pārsūtīšana uz starpatmiņu tiek veikta, pamatojoties uz to izmešanas risku novērtējumu. Riska kritērijs mainās atkarībā no situācijas, jo tā vispārīgā īpašība ir tāda, ka tas ir vissvarīgākais analizatoram vai komandas locekļiem.

3. Darbības plāns.Šajā posmā tiek veiktas šādas darbības:

· izvēlēto racionālo scenāriju salīdzināšana atbilstoši to dinamiskās attīstības galvenajiem parametriem;

· Meklēt Papildus informācija par nenozīmīgiem faktoriem, ja pastāv iespēja, ka tie var kļūt par galvenajiem;

· iespējamo seku izvērtējums katram variantam attīstības perspektīvā;

· galīgā rīcības scenārija izvēle un pamatojums atbilstoši kritērijiem:

· uzticamības līmenis;

· reālisms;

· Zemākais negatīvo seku risks.

· pastāvīgu citu scenāriju uzraudzību, lai tos ātri risinātu nelabvēlīgu notikumu gadījumā;

· saskaņota rīcības plāna sastādīšana ar mērķi īstenot racionālāko scenāriju.

Visi situācijas analīzes posmi ir jāreģistrē, lai attīstītu domāšanas “disciplīnu” un sekojošu kļūdu un atklājumu analīzi.

Situācijas analīze papildina plānošanas procesu. Reālā situācija ievieš korekcijas jebkurā plānā.

Situācijas analīzes uzdevums- izvērtēt pašreizējo situāciju un, ja nepieciešams, veikt korekcijas plānā.

Situācijas analīzi veic katrs komandas dalībnieks savā “darba zonā”.

Situācijas analīzi veic katrs komandas dalībnieks vai komanda kopumā šādos gadījumos:

· traucējumu rašanās;

· darba apstākļu maiņa;

· atsevišķa komandas dalībnieka izslēgšana;

· priekšlaicīga jebkādu resursu (materiālu, aprīkojuma, finansu, mācību stundu u.c.) izsmelšana;

· iepriekš neparedzētu problēmu rašanās u.c.

Veicot situācijas analīzi, komandas vadītājs un katrs komandas dalībnieks veic piecas pamatprocedūras:

1. Identificēt topošās vai topošās novirzes no plānotās notikumu gaitas;

2. Analizēt pašreizējos apstākļus, prognozēt un argumentēt reālāko situācijas attīstības scenāriju;

3. Noteikt racionālas iespējas, kā novērst (vai izmantot) radušos (paredzamo) situāciju;

4. Novērtēt riskus katram no racionālajiem variantiem (novērtēt iespējamos zaudējumus un izmaksas);

5. Norādiet iemeslus un izvēlieties komandai vispiemērotāko variantu problēmas risināšanai (un tam nav obligāti jābūt lētākajam).

Situācijas analīzes rezultāti kalpo par pamatu:

· operatīvā, gada vai stratēģiskā plāna korekcijas;

· spēku pārgrupēšana un komandas dalībnieku mijiedarbības maiņa;

· nepieciešamības gadījumā veikt izmaiņas komandas darbības struktūrā;

· komandas dalībnieku motivācijas noskaidrošana.

2.1 Ārvalstu pieredze komandas attīstībā

Par darba kolektīvu teorijas un prakses attīstības vēstures sākumpunktu daudzi vadības eksperti uzskata industriālās revolūcijas sākumu, kad nozares nepieciešamība izglītībā kļuva acīmredzama un nepieciešama. Tas skaidrojams gan ar to, ka izglītība ir viens no svarīgākajiem faktoriem, kas nosaka gan valstu kopumā, gan atsevišķu firmu konkurētspējas līmeni, kā arī ar to, ka izglītība ir viens no stūrakmeņiem piedāvātajā darba kolektīvu koncepcijā.

40. gadu beigās parādījās strādnieku grupas, kuras pēc vairākām pazīmēm varētu attiecināt uz mūsdienu darba kolektīva koncepciju. Tā 1949. gadā Dienvidjorkšīras raktuvēs tika izveidota pirmā pašpārvaldītā darba komanda. Šie fakti iebilst pret plaši izplatīto uzskatu, ka Japānas uzņēmumiem ir prioritāte šajā jomā, lai gan nav šaubu, ka daudzas idejas darba komandas teorijā, visticamāk, ir aizgūtas no Japānas vadības. Piemēram, ideja par darbinieku rotāciju grupās radās Japānā divdesmitā gadsimta piecdesmitajos gados dažās vadošajās tērauda rūpniecības rūpnīcās.

60. gados vadības speciālistu uzmanība sāka pievērsties darba dzīves kvalitātes sfērai, vajadzību apmierināšanas jautājumiem, izmantojot aktivitātes organizācijā. Acīmredzot šīs tendences rezultātā 1962. gadā tika izveidots pašpārvaldīts komandas darbs vienā no Procter & Gambel nodaļām. Sešdesmito gadu beigās Zviedrijā Volvo parādījās pirmās pašpārvaldes darba grupas.

Neskatoties uz dažiem agrīniem centieniem ieviest darba grupas un to panākumus, darba grupas nebija īpaši veiksmīgas daudzu uzņēmumu vidū līdz 1980. gadiem. Tajā pašā laikā nevar nepieminēt neveiksmīgo pieredzi darba kolektīvu ieviešanā. Piemēram, DEC aktīvi veicināja savus panākumus, veidojot darba grupas vienā no savām iekārtām Konektikutā 1980. gadā, bet pēc dažiem gadiem iekārta tika slēgta. Darba kolektīvu neveiksmīgā darba analīzei veltīts diezgan liels darbs.

Par pagrieziena punktu darba grupu ieviešanā tiek uzskatīts 1987. gads, kad Dienvidkarolīnas Universitātes Efektīvu organizāciju centrs prezentēja pirmo 500 vadošo uzņēmumu aptauju, kurā cita starpā tika iekļauta arī darba izmantošanas analīze. komandas praksē.

Ir liels skaits piemēru veiksmīgai darba kolektīvu izmantošanai praksē:

18 Procter & Gamble ražotnēs, kurās tiek izmantotas darba grupas, produktivitāte ir gandrīz par 40% augstāka nekā uzņēmuma ražotnēs, kurās netiek izmantotas darba grupas.

Xerox uzņēmumi, kas izmanto darba grupas, ir par 30% produktīvāki nekā tradicionālie Xerox uzņēmumi. Vienā Kodak rūpnīcā augstas efektivitātes komandas tik ļoti palielināja produktivitāti, ka darbi, kas iepriekš tika veikti trīs maiņās, tagad tika pabeigti vienā maiņā.

Uzkrātā pieredze vadības teorijā un praksē, tās integrēšana darba kolektīvu teorijas ietvaros, ļauj šodien runāt par jauna virziena veidošanos vadības teorijā un praksē - investīcijas cilvēkresursos, pamats. no kuriem var būt organizācijas dinamiskā tīkla struktūra, kas sastāv no pašpārvaldītām darba komandām.

Ir arī vairāki piemēri citām organizācijām, kuras ir palielinājušas savu efektivitāti, izmantojot kolektīvo darbu:

· AT&T Credit Corporation izmantoja augstas veiktspējas starpfunkcionālas komandas, lai palielinātu produktivitāti un uzlabotu klientu apkalpošanu. Šīs komandas dubultoja dienā apstrādāto aizdevuma pieteikumu skaitu un uz pusi samazināja aizdevuma apstiprināšanas laiku.

· Kompānijā Federal Express augstas veiktspējas komandas gada laikā samazināja izmaksas par 2,1 miljonu ASV dolāru, samazinot pazaudēto sūtījumu un nepareizo rēķinu skaitu par 13%.

· Uzņēmumā GE Appliance ražošanas komandas samazināja cikla laiku par vairāk nekā 50%, palielināja produktu pieprasījumu apmierinātību par 6% un samazināja krājumu izmaksas par vairāk nekā 20% pirmajos astoņos mēnešos.

Eli Lilly izmantoja augstas veiktspējas komandas, lai tirgū laistu jaunus produktus zāles. Tas tika izdarīts rekordīsā laikā visā uzņēmuma vēsturē.

· Hewlett-Packard izveidoja nodaļu, kuras pamatā ir augstas veiktspējas organizācijas principi, kas kļuva par rentabilitātes čempionu starp visām tās nodaļām.

· Knight-Ridder Corporation vienā no saviem laikrakstiem piemēroja augstas veiktspējas organizācijas principus, kas kļuva par labāko no korporācijas laikrakstiem, saglabājot čempionātu trīs gadus pēc kārtas.

· Motorola izmantoja augstas veiktspējas komandas, lai izstrādātu savu piegādes vadības sistēmu. Šīs komandas uzlaboja kvalitāti par 50% un samazināja piegādes kavējumus par 70%.

· Weyerhauser izmantoja augstas veiktspējas komandas, lai uzlabotu klientu apkalpošanu. Tā rezultātā piegādes efektivitāte palielinājās no 85 līdz 95%, vienlaikus ievērojami palielinot kvalitāti un produktivitāti.

2.2. Darba organizācijas kolektīvās formas Krievijā

Ārvalstu uzņēmumu intensīvas konkurences apstākļos ir jāmeklē veidi, kā stiprināt Krievijas produktu konkurētspēju. Viens no šīs problēmas risināšanas variantiem ir ražošanas vadības pilnveidošana un jo īpaši adaptīvo vadības struktūru izmantošana, kas balstās uz kolektīvo darba organizācijas formu izmantošanu līdztekus organizācijas iekšējai uzņēmējdarbībai.

Kolektīvās darba organizācijas formas, protams, nav kaut kas principiāli jauns, pieprasīts tikai pašreizējā sociālās attīstības stadijā. Šīs parādības saknes sniedzas gadsimtiem senā pagātnē. Kolektīvās darba organizācijas formas radās no cilšu dzīves. Jāpatur prātā arī tas, ka Krievijā atšķirībā no Rietumeiropas bagātību un privātīpašumu baznīca nekad nav veicinājusi. Tāpēc Krievijai vienmēr ir bijušas raksturīgas un dabiskas divas īpašuma formas: valsts (valsts) un komunālā (publiskā), un privātā bija it kā sekundāra.

Tirdzniecības partnerībām (“noliktavām”) un arteļiem bija daudz kopīga ar mūsdienu darba kolektīviem. Mūsdienās arteli var raksturot kā autonomu ražošanas organizācija ar pilnu materiālo atbildību par kolektīvā darba un īpašuma gala rezultātiem, kolektīvi piederot ražošanas līdzekļiem.

Katra arteļa raksturlielumus noteica, pirmkārt, veiktā darba raksturs. Visiem arteļiem kopīga bija arteļa dalībnieku pilnīga atbildība par darba rezultātiem un īpašumu, plašs neatkarīgi atrisināto jautājumu loks, kā arī līguma augstā loma attiecību regulēšanā arteļa iekšienē un ar ārpasauli.

Veiksmīga darba aktivitāte, pašpārvalde, interese par darba gala rezultātu stimulēja racionalizācijas un tehniskās jaunrades procesus. Rezultātā tikai pirmajos trīs arteļa pastāvēšanas gados darba ražīgums palielinājās vairāk nekā 10 reizes.

Pirmās strādnieku arodbiedrības brigādēs parādījās 1920. gadā. Apvienojoties nelielās grupās, aktīvākie jaunie darbinieki centās kopīgi risināt individuālus ražošanas jautājumus. Šādas grupas uzņēmās pienākumu stiprināt disciplīnu, cīnīties par taupīgu materiālu izmantošanu, kā arī par tīrību un kārtību darba vietā. Šādas strādnieku grupas tika sauktas par "šoka brigādēm", jo to darbība balstījās uz darbinieku entuziasmu, kas tiecas maksimāli palielināt darba ražīgumu ar aktīvu, iedarbīgu darbu. Tādējādi viena no Zlatoustas metalurģijas rūpnīcas cehām šoka brigādes statūtos tika ierakstītas šādas prasības: brigādes dalībnieks godīgi un apzinīgi izturas pret ražošanu, cenšas ražot vairāk labas kvalitātes metāla, cīnās ar darba kavējumiem un paviršība ražošanā; komandas biedrs visur un visur cenšas paaugstināt savu kvalifikāciju un politisko pratību, aktīvi piedalās ražošanas sanāksmēs; komandas biedram visur jābūt priekšgalā, jārāda piemērs ne tikai darbā, bet arī sabiedriskajā un personīgajā dzīvē. Pienākumu skaits nepārprotami pārsniedza tiesību un pilnvaru skaitu.

Sešdesmitajos gados Krievijas ekonomikā atklājās pretrunas starp ražošanas tehniskās attīstības līmeni un darba organizācijas formām, ievērojami kritās ražošanas rentabilitātes līmenis, kapitāla produktivitāte un citi ekonomiskie rādītāji. Lai labotu šo ekonomisko situāciju, tika nolemts īstenot ekonomisko reformu. Par galveno ierosinātās reformas instrumentu tika izvēlēta tam laikam principiāli jauna plānošanas un ekonomiskās stimulēšanas sistēma, uz kuru pāreja tika veikta, ieviešot pilnu ekonomisko uzskaiti (izmaksu uzskaiti) tautsaimniecībā. Pilnīga pašfinansēšanās nozīmēja visu tautsaimniecības struktūrvienību nodošanu tās darbības principiem - no ražošanas kolektīva līdz nozaru vadībai un Vissavienības industriālajai asociācijai (VPO).

Patstāvīgo brigāžu ideoloģiju var droši saukt par Padomju Savienības darba kolektīvu teorijas analogu, jo komandvadības apstākļos. politiskā sistēma pašpietiekamas komandas sniedza piemēru vislielākajai tiesību un pienākumu deleģēšanai darbinieku līmenī. Komandās, kas strādā ekonomiskā aprēķina apstākļos, līdztekus ražošanas apjoma un darba kvalitātes uzlabošanas plāniem tiek noteikti fonda plānotie mērķi. algas, izejvielu, materiālu, degvielas, enerģijas un citu resursu patēriņa standarti. Visvairāk šādu brigāžu bija rūpniecībā.

Mūsdienu apstākļos arvien pamanāmāka kļūst darbinieku pasivitāte attiecībā pret darbu, tā nodrošinātais sociālais statuss un profesionālā izaugsme. Mūsdienās to, pirmkārt, nosaka neproduktīvi faktori, tostarp sociālie vidi(no sabiedrības puses).

Būtisks ir arī fakts, ka PSRS darba brigāžu organizācija balstījās uz komunistisko ideoloģiju un partijas orgānu kontroli, kas vairs nav aktuāli sakarā ar Krievijas politiskajā un ekonomiskajā struktūrā notikušajām fundamentālajām izmaiņām.

Tomēr kolektīvā darba metožu attīstības vēsture Krievijā un jo īpaši tādu darba organizācijas un vadības formu kā arteļi, pašpietiekamas komandas utt. veiksmīgā darbība liecina, ka kolektīvā darba metožu potenciāls Krievijai ir. ir ārkārtīgi augsts. Tāpēc tirgus apstākļos darba kolektīvi var un vajadzētu atrast savu pielietojumu Krievijā.

3. DARBA ORGANIZĀCIJAS KOMANDAS FORMAS PIEMĒROŠANA UZ UZŅĒMUMA LLC PIEMĒRU " KINOMETRS "

3.1 Uzņēmuma īss apraksts

KinoMetr LLC ir ekskluzīvais Futureshorts īsfilmu festivāla pārstāvis Krievijā. Festivāla galvenā mītne atrodas Londonā.KinoMetr LLC ir noslēgusi franšīzes līgumu ar mātesuzņēmumu par autortiesību izmantošanu, filmu demonstrēšanu un zīmola izmantošanu, atskaitot fiksētas summas. Pārstāvniecības teritorijā, Krievijas pilsētās, uzņēmums noslēdza līgumus ar dažādiem kinoteātriem par īsfilmu festivālu rīkošanu ar nosacījumu, ka 50% no bruto ieņēmumiem par izrādīšanas tiesībām.

Uzņēmuma komanda ir četru dažādu speciālistu komanda, kas nodarbojas ar īsfilmu festivālu organizēšanu un norisi piecās Krievijas pilsētās. Festivāli notiek reizi ceturksnī, un vienas programmas sagatavošana aizņem ne vairāk kā trīs mēnešus.

Komandā ietilpst:

1. Mihails Sergejevičs Lokšins – režisors, ideju ģenerators

2. Ložkins Ņikita Aleksejevičs – grafiskais dizainers, analītiķis

3. Olga Viktorovna Safronova – projektu vadītāja, īstenotāja

4. Katerina Aleksandrovna Podovinnikova – finanšu vadītāja, konstruktīva kritiķe

3.2 Festivāla sagatavošanas tehnoloģija

Programmas izveide sākas ar video materiāla atlasi. Režisors izvēlas raidījuma tēmai piemērotākos videoklipus un nosūta galvenajam uzņēmumam pieprasījumus pārbaudīt autortiesības, pēc tam apkopoto materiālu saskaņo ar visiem komandas dalībniekiem. Kad video saraksts ir apkopots un apstiprināts, Mihails Lokšins dodas uz Londonu sarunām FutureShorts galvenajā mītnē, kur vienojas par festivāla rīkošanu un izveido DVD ar nepieciešamo video materiālu. Viņš jau vairākas dienas nav bijis Maskavā.

Režisoram atgriežoties no Londonas, notiek komandas sapulce, kurā tiek noteikts provizoriskais festivāla atklāšanas datums (07.24.09) un atzīmēta “Apstiprinātās festivāla programmas” kontrolpunkta caurbraukšana. Visi komandas dalībnieki veido atskaiti par paveikto darbu. Pārskats tiek sastādīts tabulas veidā, kurā norādīti darba posmi un to statuss (atskaite tiek ģenerēta pēc katra kontrolpunkta iziešanas):

Kontrolpunkta ziņojums

"Apstiprināta festivāla programma"

Nākamais posms ir sarunas un līgumu parakstīšana ar kinoteātriem un sponsoriem. Parasti šo darbu veic projekta vadītāja, taču viņa tobrīd ir slima. Komanda steidzami pulcējas un pieņem lēmumu:

1. Sarunas ar kinoteātriem paliek ar Olgu Safronovu, lai nekaitētu viņas veselībai, viņa sazināsies ar kinoteātru pārstāvjiem pa telefonu un visu pārrunās attālināti mājās.

2. Sarunas ar sponsoriem tiek uzticētas finanšu vadītājam. Sakarā ar to ir neliela līguma parakstīšanas aizkavēšanās, kas aizkavē naudas saņemšanu.

Ir izieti kontrolpunkti “Līgumu slēgšana ar kinoteātriem”, “Līgumu slēgšana ar sponsoriem” un “Naudas saņemšana no sponsoriem”, komanda sastāda atskaites un apstiprina festivāla atklāšanas datumu (24.07.2009.).

Režisors tulko video materiālu un veido subtitrus. Tā kā šis ir grūts un ilgstošs process, kas prasa papildu zināšanas un prasmes, Mihails Lokšins vēršas pie neatkarīgiem speciālistiem, lai paātrinātu darbu.

Tajā pašā laika posmā Ņikita Ložkins izstrādā baneru un skrejlapu dizainu, viņš nodrošina starpposma iespējas visiem komandas dalībniekiem. Kad maketi ir gatavi un apstiprināti, dizainers pasūta poligrāfijas nodaļā apdruku, bet sponsoru naudas saņemšanas kavēšanās dēļ jāvienojas par samaksu pa daļām. Dizainera nākamais uzdevums ir vietnes atjaunināšana.

Kontrolpunkts “No preses saņemto baneru un skrejlapu aprite” ir iziets, tiek sastādīts protokols.

Kad visu video materiālu tulkojums ir sagatavots un baneri un skrejlapas ir izdrukātas, projekta vadītājs atgriežas darbā un sāk gatavot DVD izplatīšanai kinoteātros un izplatīt skrejlapas. Pārējā komanda palīdz viņai darbā, un viņi laikus pabeidz sagatavošanās posmu.

Kontrolpunkts - "DVD kopijas ar programmu ir gatavas." Komanda sastāda ziņojumu par sagatavošanās posma pabeigšanu.

Festivāla rīkošana.

Nedēļu pirms festivāla sākuma projekta vadītājs kinoteātros nogādā gatavos DVD un reklāmas banerus.

Festivāla sākums.

Projekta vadītājs ir klāt pirmizrādes seansā Maskavā. Pirms sesijas sākuma viņš sveic visus viesus un pateicas savai komandai par dalību projektā. Olga Safronova attālināti pārbauda, ​​kā notiek festivāls citās pilsētās, sazinoties ar kinoteātru pārstāvjiem. Festivāls ilgst četras dienas ar 3 seansiem.

Festivāla noslēgums.

Pārskati un aprēķini.

Pēc programmas pabeigšanas finanšu vadītājs apmeklē visus kinoteātrus un apkopo atskaites par festivālu, pēc tam ģenerē kopsavilkuma pārskatu. Samaksu par seansiem kinoteātri veic 10 dienu laikā uz KinoMetr LLC bankas kontu.

Pēdējais posms ir direktora kopsavilkuma ziņojuma iesniegšana FutureShorts galvenajam birojam un franšīzes apmaksa.

3.3. Komandas aktivitāšu analīze

Šis ir izveidotas komandas piemērs, kurā ir skaidri redzamas visas komandas darba priekšrocības, cilvēki ir labi pazīstami un jūtas ērti strādāt, ekstremālā situācijā viņi var aizstāt viens otru, jo labi pārzina katra komandas dalībnieka pienākumus. Šāda komanda strādā harmoniski un efektīvi. Lomas sadalītas pareizi, speciālistu vidū nav konkurences un katrs jūt savu nozīmi. Protams, šādas komandas izveide prasīs daudz laika un pūļu no visiem tās dalībniekiem, taču ieguldījums ir pamatots un organizācijai nesīs daudz labumu.

Tā kā KinoMetr LLC ir mazs uzņēmums un tā galvenā mītne ir ierobežota, ir jāpalielina darbinieku apmaiņas iespējas. Veikt atbilstošu apmācību un paplašināt komandas locekļu specializācijas. Jāalgo arī otršķirīgs darbinieks nekvalificētam darbam – braukšanai uz citām pilsētām un atskaišu vākšanai kinoteātros, reklāmas skrejlapu un ielūgumu izplatīšanai utt.

Kopumā komandas darbs šobrīd neprasa nekādas izmaiņas. Festivālu sagatavošanas un norises mehānisms ir labi izveidots, un katra programma neprasa lielus papildinājumus.

Ja nākotnē uzņēmums nolems palielināt festivālu teritoriju vai sadarbības kinoteātru skaitu, tad būtu jāpalielina organizācijas galvenā mītne un jādublē galvenie speciālisti.

SECINĀJUMS

Savā darbā varēju apsvērt svarīgākos aspektus efektīvas komandas izveidei un to uzturēšanai. Šobrīd strauji attīstās darba kolektīvu teorija un prakse, parādās jauni izmantošanas piemēri, metodes un organizatoriskās procedūras darba kolektīvu pamatošanai un īstenošanai. Ir parādījušies piemēri efektīvai darba kolektīvu izmantošanai Krievijā. Šodien vairs nav vajadzības pamatot šīs jomas attīstības nepieciešamību apsaimniekošanā. Tomēr tas nenozīmē, ka visas problēmas ir atrisinātas. Par to liecina arvien pieaugošais zinātnisko publikāciju skaits par šo tēmu gan tepat Krievijā, gan ārzemēs.

Īpaša uzmanība jāpievērš atsevišķu darba grupu teorijas noteikumu “piesaišanai” ar konkrētām pielietojuma jomām. Šajā darbā ir piedāvātas dažādas pieejas kopīgu problēmu risināšanai, kas rodas darba grupu ieviešanā un darbībā. Protams, tie nav universāli un neapstrīdami.

Mana darba mērķis bija pierādīt komandas darba organizācijas formas nozīmi. Mūsdienu apstākļos strādāt ar kādu ir daudz efektīvāk nekā vienam, vienmēr var lūgt palīdzību vai vienkārši padomu. Bet ir svarīgi ņemt vērā, ka ne visi indivīdi spēj labi sadarboties ar citiem cilvēkiem, tāpēc ir ļoti svarīgi izvēlēties pareizos komandas dalībniekus un sadalīt lomas starp viņiem.

Par šo jautājumu ir nepieciešami turpmāki pētījumi, jo, kā man šķiet, darba grupas ir jebkuras organizācijas, kas orientēta uz ātru reaģēšanu uz ārējām izmaiņām un augstas produktu un pakalpojumu konkurētspējas saglabāšanu, nepieciešama sastāvdaļa.

Izmantotās literatūras saraksts

1. Džozefs G. Boiets, Džimijs T. Boiets, “Ceļvedis Gudrības valstībā: Vadības meistaru labākās idejas”, Olympus Business, 2007. gads.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., “The Wisdom of Teams”, Maskava, 2004. gads.

3. T. D. Zinkevičs-Jevstignejeva, D. F. Frolovs, T. M. Grabenko, “Komandas izveides tehnoloģija”, Runa, 2004.

4. V.V.Isajevs, “Projekta komandas darba organizēšana”, Business Press, 2006.g.

5. Blērs Singers, “Uzvaroša biznesa komandas veidošanas ABC”, Popūrijs, 2007. gads.

6. Leigh Thompson, “Building a Team”, Vershina, 2007. gads.

7. Interneta resurss QUALITY - kvalitātes vadība un ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodiskie materiāli "Vadības komandas veidošana", GC "Institūts - Apmācība", 2007.g.

9. Ross Džejs, Stīvs Moriss, Greiems Vilkokss, Edijs Neisels, “Līderis un komanda”, Balance Business Books, 2007. gads.

10. Pīters Kapezio, “Komandas, kas uzvar”, Astrel, 2008. gads.

11. Allens R. Koens, rediģēts, "MBA Course in Management", Alpina Business Books, 2007. gads.

12. O. S. Vihanskis, A. I. Naumovs, “Vadība”, Ekonomists, 2006. g.